Mauricio Castro Figueroa
22 de jul de 20226 min.
¡Bienvenid@s a nuestro último artículo de la serie de 11 publicaciones sobre OKR para Tranformación Digital!
En esta ocasión abordaremos desde Estratego la última fase de la Transformación Digital (en adelante, TDx) con la mirada puesta en un pilar muy importante para las organizaciones como lo es el talento. A esta altura del proceso de TDx, la empresa presenta una dinámica más ágil y flexible respecto de sus procesos, en materia de gestión de recursos, del liderazgo, de la forma en que se integra y fluye la información, en cuanto a la relación y contacto con los clientes, entre otros aspectos.
De aquí en adelante deberá enfocarse en afianzar los cambios introducidos y, en lo que respecta al talento, tendrá que apuntar a la reasignación de estos valiosos recursos de forma estratégica y en función de las demandas de la compañía en lugar de quedarse estancada en la estructura formal y sus jerarquías. La empresa deberá pensar en su fuerza laboral del futuro y trabajar en este sentido en esta última fase de la TDx.
Entrada la fase III del proceso de TDx, la organización ya debería saber cuáles son y dónde están sus falencias de recursos humanos. De hecho, tras la “reingeniería” de procesos iniciada en las etapas anteriores, es muy probable que ya se haya enfrentado con necesidades relativas al personal que la hayan llevado a recurrir a palancas tales como el reskilling, upskilling y el redeployment; como así también a la contratación de personas para nuevas tareas o para aquellas en las cuales no le fue posible aprovechar los conocimientos y la proximidad de habilidades existentes.
Además, es probable que ya haya advertido que existen habilidades que son escasas y prioridades que la firma debe atender ineludiblemente con afectación de recursos materiales y humanos. Estos últimos, en la práctica, suelen resultar insuficientes para responder a todas las demandas de la empresa en tanto estén afectados a equipos fijos conforme a un enfoque tradicional y jerárquico.
Frente a ello, el roadmap de TDx con visión audaz propuesto por Estratego apunta en esta etapa a que el proceso no se estanque allí y ofrece una salida valiéndose de una dinámica ágil y flexible para la organización como el modelo Flow-to-Work de modo de llevar el talento adonde estén los proyectos prioritarios.
Se trata de lograr un difícil y profundo cambio que apunte a aplicar modelos de compensación redistribuyendo el talento desde áreas excedentes hacia las deficitarias, de mayor demanda o con demanda creciente y lograr que la asignación de estos recursos sea ágil y esté en función de las demandas estratégicas.
De esta forma, los individuos que hasta ahora estaban afectados tiempo completo a un proyecto/cliente pueden, en cambio, ser parte de un grupo flexible constituido en base a la similitud de habilidades y no de funciones, áreas de negocios o regiones, el cual se “despliega” hacia donde sus habilidades sean requeridas; procurando que las personas puedan desempeñar funciones diferentes en equipos diferentes y bajo demanda de modo de dar respuesta a prioridades, incluso, cambiantes.
Vale aclarar que tal despliegue puede disponerse:
En torno a ciertos proyectos en los cuales participan las personas durante cierto período, con funciones muy bien definidas para poder solucionar problemas específicos. Suele ser el caso de expertos en finanzas, compensaciones (RRHH), tecnología, legales, etc.
Bajo la forma de asesoría/asociación empresarial donde un asesor o socio trabaja en varios equipos ya no como parte de un proyecto, sino que brinda sus servicios de asesoramiento de manera permanente. Aquí suele tratarse de líderes, ejecutivos de alto rango cuyo accionar no depende del jefe de proyecto.
Como centros de excelencia profesional que trabajan en diversos equipos nutriéndolos de sus conocimientos. Aquí se destacan los analistas y son gestionados dentro de su grupo al igual que sucede en el caso precedente.
Este cambio de modelo de dotación de recursos hacia uno flexible como el Flow-to-Work lleva tiempo para que funcione, se instale definitivamente y sea aceptado porque implica modificar no sólo procesos sino también la mentalidad, lo cual es bastante difícil.
No obstante, vale aclarar que en la práctica también pueden coexistir los equipos de trabajo fijos especialmente para actividades rutinarias, repetitivas, que no requieren un profundo análisis o asesoramiento experto en particular.
Los modelos como el Flow-to-Work suelen fracasar cuando las “compensaciones” no son claras y funcionales a la organización, y cuando no se priorizan adecuadamente los proyectos y tareas a realizar.
En este sentido, una de las situaciones más comunes que se observan en la práctica es aquella en la que distintas áreas de la organización compiten por el tiempo de los individuos, por el talento que habitualmente es escaso y cuesta retenerlo. Por ello es tan importante comprender y priorizar el trabajo de modo estratégico, establecer funciones y responsabilidades claramente en cuanto al liderazgo del equipo y definir las formas de trabajo a través de un estatuto de equipo que -obviamente- se vaya actualizando en línea con una dinámica ágil de gestión de recursos, pero con pautas y reglas bien definidas. Las métricas para el éxito y el contar con incentivos comunes es otro elemento del cual no se debe prescindir.
Cuando este modelo es aplicado en las organizaciones, los individuos son potenciados en sus habilidades y estimulados para desarrollar su talento en un entorno ágil, flexible, sin encasillamientos. En este contexto, ya no es el jefe de línea el único responsable de asignar el trabajo y gestionarlo, del coaching del personal y de la evaluación de su desempeño.
Dado que las personas son desplegadas de modo de optimizar los recursos humanos vinculando talento con demandas y objetivos estratégicos, contar con un jefe único al mejor estilo de una estructura jerárquica formal ya no sirve, la dinámica y la realidad sobrepasan este modelo tradicional. Por ello, cuando las organizaciones se embarcan siguiendo un modelo Flow-to-Work, el despliegue de recursos debe realizarse de modo que las responsabilidades directivas no se concentren en un solo líder.
Business integrator: que suele ser un líder de alto nivel que, como tal, se responsabiliza por vincular el trabajo con la estrategia, definir qué equipos han de desplegarse y determinar la fecha de entrega de los proyectos.
Project team manager: es un gestor del trabajo diario del equipo dentro de cada proyecto quien se encarga de fijar prioridades, movilizar el equipo (retroalimentación) y hasta del coaching. Cuando el despliegue es por proyectos, en la práctica un individuo puede llegar a participar -por ejemplo- en 8 proyectos al año y llegar a tener 8 gestores diferentes.
Development manager: es el responsable de supervisar el desarrollo de carrera de las personas y evalúa su desempeño.
Head of pool: es el responsable del desarrollo de las capacidades profesionales del grupo ya que trabaja para garantizar que el grupo cuente con las habilidades requeridas para satisfacer ciertas demandas de la compañía. Es el caso, por ejemplo, del jefe de Marketing respecto del grupo de profesionales de Marketing que integran el equipo.
Talent staffer: es quien conoce profundamente quién tiene determinadas habilidades y, por lo tanto, es quien puede hacer que éstas coincidan con el trabajo a ejecutar. Colabora con el Development manager.
Sin dudas, avanzar en una gestión óptima y dinámica de recursos humanos conlleva incurrir en determinados costos, sea por contrataciones o promociones internas, capacitación, coaching, reorganización y armado de equipos, entre otros conceptos.
Para ello es necesario que la organización cuente con un presupuesto ágil que facilite la ejecución de los proyectos de transformación. En tanto, los mecanismos de aprobación son materia de análisis y mejora, en el entendido que deben actuar a la velocidad de una toma de decisiones que privilegia tanto flexibilidad, como el impulso de inciativas piloto que demandan recursos y por otra parte, el abandono de aquellas que no exhiben los resultados deseados.
Es muy importante en este sentido dimensionar el beneficio e impacto en la compañía de las inversiones, especialmente las de gran envergadura, respecto de los costos y la agilidad.
Con la TDx y consecuentemente, la automatización, la digitalización, el rediseño de procesos, el seguimiento en tiempo real y las mejoras en cuanto a gestión de recursos humanos y materiales, la organización verá un impacto favorable en los números de la compañía. Y no solo ello, una gestión del talento en la cual exista una asociación rápida de talentos con las demandas dinamizará, sin dudas, la operatoria organizacional redundando en beneficios, incluso económicos e indudablemente en materia competitiva.
Implementar progresivamente, un nuevo Modelo de Compensación que responda a los objetivos de aumento en los ingresos y mejora de márgenes a partir de TDx.
Implementar progresivamente, un nuevo Modelo de Compensación que responda a un modelo de trabajo Flow-to-work.
Pasar de un X% a Y% del tiempo de nuestro equipo profesional, dedicado a iniciativas gestionadas por células multidisciplinarias.
Disminuir de X a Y semanas el plazo de evaluación y aprobación de presupuestos ágiles, para la asignación o desasignación de recursos a iniciativas pilotos.
Desarrollar un plan de formación para al menos el 50% de nuestra dotación, bajo el enfoques de reskilling, upskilling y redeployment.