“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.“
William Thomson Kelvin, físico y matemático británico (1824 – 1907)
¿Qué tienen en común Google, Intel, LinkedIn, Oracle, Spotify, Twitter, BMW, Disney, Exxon y Samsung? Indudablemente, que todas son compañías exitosas. Pero hay algo más: todas han utilizado la misma fórmula para alcanzar la cima. Todas han aplicado y confiado en el sistema OKRs (del inglés, Objectives and Key Results), una metodología basada en la identificación de Objetivos y Resultados Clave. En su más reciente obra “Measure what matters” John Doerr, inversionista y capitalista de riesgo en Kleiner Perkins Caufield & Byers, cuenta cómo presentó por primera vez a los OKRs ante Larry Page y Sergey Brin (cofundadores de Google): “Es una metodología de gestión que sirve para garantizar que la compañía enfoque sus esfuerzos hacia las mismas cuestiones importantes a lo largo de toda la organización”. En su libro, el autor explica que un objetivo es el “qué” hay que alcanzar y que los resultados clave son “cómo” conseguir ese objetivo. No se trata de cualquier objetivo sino de aquellos realmente importantes para la organización. Según Doerr, deben ser significativos, concretos, orientados hacia la acción e idealmente inspiradores.
En tanto, los resultados clave deben ser específicos, con plazos determinados, agresivos pero también realistas, cuantificables (medibles) y verificables. Esto último significa que no hay zonas grises, se alcanzan o no. Para ello, se suele evaluar trimestralmente su cumplimiento.
En una reciente charla TED sobre OKRs, Doerr explicó que hay líderes que fracasan y otros que alcanzan el éxito. Y que la diferencia entre unos y otros, está en saber definir los objetivos correctos, por las razones correctas, y en medir lo que realmente importa. Para trazar los objetivos de forma correcta es necesario responder, en primer lugar, a la pregunta ¿por qué? además de tener en claro el Qué y el Cómo. “Los OKRs son como recipientes transparentes hechos con el Qué y Cómo de nuestras ambiciones y, lo más importante, se los llena con el Porqué, el motivo por el cual hacemos nuestro trabajo”, afirmó. El experto sostuvo que los equipos realmente transformadores, que combinan ambiciones, pasión y propósito llegan a desarrollar un sentido claro y contundente del porqué.
El desembarco de los OKRs
En 1975, John Doerr trabajaba como ingeniero en computación con Andy Grove, ex Ceo de Intel, a quien califica como un líder y maestro.
Por aquello tiempos, Grove le dijo una frase a Doerr que funcionó como un disparador para el resto de su trayectoria profesional: “John, en realidad no interesa lo que sabes. Lo que más importa es lo que haces”.
Grove estaba tan convencido de ello que lo llevó a la práctica e inventó el sistema de OKRs.
Era otoño de 1999 y Doerr se reunía con Page y Brin para presentarle a Google la metodología que le había enseñado Grove.
La misma les permitiría fijar prioridades, mantener a su equipo en el rumbo correcto, contar con los datos necesarios para evaluar su progreso y se combinaría con la energía, ambiciones y tecnología de Page y Brin para dar “el gran salto” sabiendo “medir lo que importa”, en términos de objetivos y resultados clave. Al principio, recuerda Doerr, los OKRs fueron aceptados como una prueba. Era algo que Page y Brin no tenían. Desde ese entonces a la actualidad, trimestralmente, cada empleado de Google registra sus objetivos y resultados clave, los clasifican y publican.
Pueden navegar en la intranet y ver cómo otros equipos están midiendo el éxito, pueden rastrear cómo su trabajo se conecta hacia arriba, abajo y a los costados y ver cómo encaja en la organización en su conjunto con total transparencia, afirma el inversionista.
“Esos datos no se usan para bonus o ascensos sino para que el compromiso colectivo realmente expanda los objetivos de la empresa”, destaca.
Los “superpoderes” de los OKRs
En su libro Doerr asegura que los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar su rendimiento. Se refiere a los “superpoderes” con que cuentan los OKRs para que la empresa pueda lograr su cometido y explica qué se genera con su utilización:
Foco y compromiso hacia las prioridades: los líderes de la empresa deben realizar duras elecciones para definir las prioridades y tienen que funcionar como herramientas de comunicación para no generar confusión. Al enfocarse en lo que importa aplicando OKRs se alcanza una alta performance, con foco y compromiso en lo importante.
Alineación y conexión del equipo de trabajo: con esta metodología, los objetivos de todos los miembros de la empresa son compartidos abiertamente, los de cada individuo deben estar en línea con el plan de la compañía, de forma coordinada, creando sensación de pertenencia, compromiso y de estar contribuyendo con el éxito de la compañía.
Una ruta hacia la responsabilidad: los OKRs se manejan con datos. Se nutren de registros periódicos, calificaciones objetivas y revisiones continuas. Un resultado clave amenazado es un disparador de acciones para que vuelva a su rumbo, para su revisión o, en su caso, reemplazo.
Una extensión hacia lo asombroso: los OKRs nos motivan a sobresalir haciendo más de lo que habríamos pensado que era posible. Ponen a prueba nuestros límites permitiéndonos la libertad de fallar, ellos liberan nuestra mayor creatividad y ambiciosos egos.
Un ejemplo de los OKR en la práctica
En 2008, Sundar Pichai –quien ya trabajaba por esos tiempos para Google- desarrolló Chrome. Asumió un difícil objetivo: desarrollar el mejor navegador. Según Doerr, para elegir sus resultados clave, Pichai se preguntó: ¿Cómo se mide al mejor navegador? Y, después de analizar cuál sería la respuesta concluyó que esa unidad de medida era la cantidad de usuarios.
No todo salió bien al principio. En el primer año, el resultado clave era de 20 millones de usuarios pero alcanzaron los 10 M. En el segundo, el resultado clave era de 50 M y si bien ya se habían logrado los 20 M del primer período, en el segundo sólo se llegó a 37 M. Sin desalentarse, Pichai fue por más y en el tercer año elevó la apuesta a 100 M de usuarios. Lanzaron una campaña de marketing agresiva, ampliaron la distribución y mejoraron la tecnología y superaron el objetivo con 111 M de usuarios.
“Un gran objetivo en tres años y cada año se aferraba a los mismos resultados clave (cantidad de usuarios). Eligió con cuidado el objetivo correcto y se aferró a él año tras año”, concluyó Doerr.
En la práctica, se busca que los OKRs no sean impuestos sino acordados, no deben ser establecidos sólo por los líderes sino también consensuados con el equipo de trabajo.
Usualmente se recomienda definir no más de 5 a 7 objetivos de nivel superior que guían a la empresa y 3 a 5 resultados clave por cada uno de ellos. Luego, estos se colocan en cascada para toda la organización buscando un equilibrio de arriba abajo y viceversa, con el fin de lograr involucramiento y compromiso a nivel global.
Esta metodología es aplicable para grandes, medianas y pequeñas organizaciones, con o sin fines de lucro.
Los OKR con nuestros clientes
Desde hace algo más de un año hemos incorporado OKR a nuestra Metodología de Ejecución Estratégica y los resultados no se hicieron esperar.
Como todo proceso de transformación en la forma de trabajar, requiere tiempo y disciplina. Sin embargo, las primeras luces de cambio se observan cuando los equipos acceden a los objetivos organizacionales y pueden hacerlos propios no desde un mandato, sino a partir de sus propios roles y desafíos. Es sentido de pertenencia instantáneo.
Luego al introducirse en lo que llamamos las Acciones Palancas (nuestra denominación de los Resultados Claves), descubren que al abordar los desafíos desde lo que cada uno puede hacer, junto a la idea que no todas las acciones tienen el mismo efecto, se produce el siguiente cambio de mirada: se puede ser mucho más efectivos si cada uno se concentra donde es más influyente.
El Tablero Compartido es la forma en que abordamos los KPI intrínsecos del sistema OKR. La idea aquí es bien sencilla: la actitud del equipo cambia cuando empieza a llevar la cuenta de los goles. Si llevan un tablero sencillo y a la vista, para que todos sepan quienes van ganando o perdiendo sus partidos, la "pichanga" se transforma en un reto que siempre se quiere ganar.
Por último, el ritmo de ejecución es clave puesto que busca asegurar no solo el cumplimiento de los compromisos sino también instalar un fuerte sentido de logro en la organización. El ciclo de ejecución trimestral pone un horizonte alcanzable a los objetivos, mientras que el seguimiento de compromisos semanales instala un sentido de logro al cual los equipos no estaban acostumbrados.
La sola instalación y seguimiento de la Metodología de Ejecución OKR provoca fuertes cambios en el clima organizacional y el sentido de pertenencia con los objetivos más importantes del negocio.
Contenido sugerido: Implementación del Modelo de Gestión OKR
Contenido sugerido: Charla de John Doerr en TED