- Yo: ¿Me podrías decir qué es la Estrategia?
- Cliente: Son las acciones que construyen y sostienen la ventaja competitiva.
- Yo: Bueno ¿Y qué me podrías decir acerca de la ventaja competitiva?
- Cliente: Es lo que nos convierte en la mejor opción para nuestros clientes.
- Yo: ¡Muy bien! ¿Y cuál es la condición básica para ser mejores?
- Cliente: ¡Ser diferentes! ¡Nadie es mejor siendo igual a los demás!
- Yo: ¡Ok! ¿Y qué se necesita para ser diferentes?
- Cliente: Básicamente recursos: ideas, cultura, tiempo y dinero.
- Yo: ¿Y cuál crees sería el recurso más valioso para la estrategia?
- Cliente: No lo sé, creo que los 4 son igualmente importantes.
- Yo: Si tenemos esos recursos ¿todos podríamos ser los mejores cierto?
- Cliente: Creo que sí. Pero en la práctica no parece ser así de fácil.
- Yo: ¿Me podrías explicar más eso?
- Cliente: En nuestros negocios, todos podemos ser los mejores en un momento dado, sin embargo algunos siempre están mucho antes que los demás.
- Yo: ¿Entonces, cuál sería el recurso más valioso para la estrategia?
- Cliente: Estar antes… es el Tiempo.
El tiempo como recurso clave se ha enfocado desde las Capacidades de Ejecución (Ernst & Young concluyó que el 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a ejecutarse), el “Time to Market” nacido en la manufactura y aplicado casi a todo, la “Organización Ágil” como forma de navegar con rapidez en las aguas de la incertidumbre, y nuestro omnipresente problema país de Productividad (Chile produce US$27,6 PIB/hr. v/s OCDE de US$ 54,7 PIB/hr. según informe productividad 2019 de la OCDE).
Trabajo desde el 2005 como consultor en Estrategia. Los cercanos a este tema hemos vivido un problema parecido: las empresas, independientemente de la calidad o el costo de sus planes estratégicos, tienen dificultades para ejecutarlos. ¿La razón más común?: falta de tiempo.
Si ha participado de conversaciones con ejecutivos sobre la falta de tiempo asociada a la efectividad estratégica, recordará argumentos como: “el día a día nos come”, “hay muchos frentes abiertos”, “vivimos en urgencias”, “estamos bajo constante presión”, “es una reunión tras otra” o “planificamos, pero todo vuelve a lo mismo”, etc.
Mientras los equipos de trabajo no introduzcan cambios de hábitos para “vencer el día a día” y obtener el valioso “Recurso Tiempo”, la ejecución estratégica seguirá en peligro.
Primero, todos colaboran con la estrategia
Edwin Locke en su “Teoría de Metas” de 1968, identifica 3 factores determinantes en el desempeño: contar con metas difíciles pero alcanzables, participar de la definición de las metas y recibir retroalimentación oportuna por el trabajo.
Casi 50 años después, un 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes y un 54% indica que serían más productivos si tuviesen acceso a la toma de decisiones (IBM), mientras que un 82% de los colaboradores nacionales dicen sentirse poco o nada comprometidos con sus trabajos (Fundación Chile 2018).
En mi experiencia, la Planificación Estratégica aún es patrimonio de la élite organizacional y cuando se evita compartirla, es por dos razones: secretismo propio de la lógica castrense o paternalismo traducido en temor por “sobre-informar” con temas que “no necesariamente son de interés del colaborador”.
Esperamos ser exitosos como equipos y buscamos grados de compromiso equitativos, pero no siempre alimentamos el desempeño organizacional mediante mecanismos participativos y que seduzcan a todos con objetivos desafiantes.
Entonces, si postulamos que la estrategia guarda entre sus beneficios la capacidad de convocar y comprometer a toda la organización, pensemos también que el problema del éxito estratégico será compartido por todos, desde el rol de cada uno.
Un buen Plan Estratégico para una buena ejecución
Podríamos definir como buena Ejecución Estratégica, cuando la organización alcanza y sostiene la posición competitiva deseada, a partir de la práctica de su propósito empresarial.
Desde la confección del Plan Estratégico, se puede facilitar la posterior ejecución del mismo, en la medida que éste sea simple, claro y atingente.
Simple cuando se concentra en sus declaraciones fundamentales, evitando el exceso de contenido y haciéndola ligera y accesible para su lectura y comprensión. En pocas páginas orienta acerca de en qué lugar nos encontramos, a qué lugar deseamos llegar y qué debemos hacer para lograrlo.
Simple también se logra gracias a que los responsables de la estrategia son quienes están cerca del negocio. Mientras más grande y compleja la compañía, la planificación debe desagregarse, dejando a la central las metas globales y a las unidades de negocios el cómo alcanzarlas.
Un Plan Estratégico claro se concentra en pocos objetivos y de calidad. Ello implica identificar las metas que importan a partir del propósito organizacional y también hacer las renuncias necesarias. En estrategia, tan importante como definir lo que SÍ se hará, es definir lo que NO se hará.
Un Plan Estratégico claro también implica criterios de éxito concretos y accesibles. Desde mi rol de consultor he incentivado escribir (ante el horror de algunos consultores/académicos) en la Visión las metas, sus KPI y plazos en ser alcanzados; evitando declaraciones como “alcanzar el liderazgo” o “ser reconocidos en el mercado”, las cuales obligan al líder y al colaborador, a traducir dicha aspiración en términos del propio trabajo, dejando espacios a la interpretación y ejecución errática, que consume el valioso “Recurso Tiempo”. Cuando la visión declara por ejemplo, un “20% de participación de mercado en 3 años”, “80% en satisfacción de clientes” o “rentabilidad del 15%”, hay poco espacio para las dudas.
Atingente significa que el Plan Estratégico no puede resultar ajeno a nadie en la organización, tanto desde su actualidad y vigencia; también la percepción de eficacia del plan sobre los resultados; y por último el sentido de vínculo individual entre las metas estratégicas y el propio rol.
Para ser atingente, el Plan Estratégico aporta las definiciones iniciales como el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard (BSC) o los OKR (Objectives and Key Results) de nivel superior, pero dicha atingencia se concreta por medio de las capacidades de ejecución estratégica, respecto de las cuales hablaremos a continuación.
La ejecución estratégica provee el “Recurso Tiempo”
Los Modelos de Gestión Estratégica fueron creados como herramientas para mejorar la toma de decisiones y el alineamiento organizacional. O sea, que el barco mantenga el rumbo trazado, y que todos remen con la misma fuerza y en la misma dirección.
En dicha área, tanto el Balanced Scorecard (BSC) como los OKR (de Objectives and Key Results), destacan por su alto grado de adhesión y su cosecha de casos de éxito en el tiempo.
El BSC nació a comienzos de los 90 de la mano de Robert Kaplan y David Norton en su obra The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action.
BSC permite gestionar en base a un mapa estratégico sobre la forma en que la organización va creando valor. Dicho mapeo se efectúa a través de un gráfico estilo causa-efecto que conecta los objetivos estratégicos y que permite plantear la empresa desde cuatro aristas: 1) Desempeño financiero, 2) Clientes, 3) Procesos internos de negocios y 4) Aprendizaje y crecimiento.
Para cada objetivo del mapa estratégico, se identifica y se sigue en el tiempo al menos un KPI. El resto de la compañía, en un proceso vertical o “top-down”, identifica los propios, permitiendo así monitorear la implementación y efectividad estratégica.
Por otra parte, los OKR fueron inventados en 1977 por Andrew Grove, CEO de Intel. John Doerr (autor de “Mide lo que importa”), entonces unos de los ingenieros de Intel, llega como inversionista a Google en 1999 (cuando aún no alcanzaban los 30 empleados) y convence a sus fundadores de usar OKR como modelo de gestión estratégica.
Hoy, cada uno de los más de 60.000 empleados de Google cuenta con sus propios KPI estratégicos que provienen de los OKR organizacionales, y cientos de empresas de distintos rubros (principalmente del hemisferio norte) gestionan así sus estrategias.
OKR es una metodología que se caracteriza por su enfoque en el desempeño de corto plazo, en el aporte de herramientas para la ejecución organizacional y en la transparencia y alta visibilidad de la “performance” estratégica para toda la compañía.
Y entre BSC u OKR ¿cuál elegir?
BSC es una metodología abarcativa y controla un mayor número de variables estratégicas. Esto implica mayor disponibilidad de KPI para la gestión y que preparar la ejecución de BSC implique un esfuerzo significativo. OKR en cambio pone foco en pocos objetivos y de calidad, con ejecución trimestral, luego del cual la empresa define nuevos OKR para un nuevo trimestre de ejecución.
Las mismas diferencias anteriores nos hablan de la flexibilidad de cada metodología y su capacidad de responder ante las dinámicas del mercado. En este sentido, cabe mencionar que a OKR se le llama también el “Balanced Scorecard Ágil”.
BSC no provee herramientas a equipos o individuales para la ejecución estratégica, confiando a las capacidades de la empresa el cómo alcanzar las metas. OKR (en nuestro enfoque de consultoría) posee un modelo de ejecución que va de lo organizacional a lo individual, instalando un “cómo hacer” en los rituales y hábitos compartidos en la empresa.
El Mapa Estratégico de BSC aborda las 4 áreas ya mencionadas y desde allí ”baja“ el desafío estratégico en un proceso jerárquico. OKR cuenta con procesos “participativos” en la definición de Objetivos, con efecto en el compromiso y vinculación organizacional con la estrategia.
Por último, BSC cuenta con abundante material de casos y experiencia, mientras que OKR a nivel latinoamericano, es poco conocido comparado con EE.UU. y Europa.
Entonces ¿cuál elegir?. Si la empresa no cuenta con un modelo de gestión estratégica, sugeriría probar OKR puesto que permite instalar planes piloto. En cambio si la empresa cuenta con BSC, sugiero mantenerlo como herramienta de alto nivel y sumar OKR para apoyar habilidades de ejecución y respuesta organizacional de corto plazo (vea “Two speed execution” de Paul Nieven).
Finalmente, el rol del líder
El líder efectivo inspira una visión, crea un desafío, favorece el actuar de los demás, anima y reconoce, y es ejemplar.
La "jornada de Planificación Estratégica" es la partida para la inspiración y el desafío. El Modelo de Ejecución correcto aporta la técnica para dirigir y comprometer a la organización, y para que el reconocimiento y retribución al desempeño estén bien asignados. El rol del líder es impulsar procesos de calidad en estos dos ámbitos.
Luego, el líder efectivo es ejemplar. Me ha tocado ver fracasos provocados por líderes que impulsan mejoras para la empresa pero no parten por ellos mismos, y que olvidan que la organización decodifica las cosas importantes de las que no son, primero que nada observando el comportamiento de sus líderes.
El líder efectivo adopta tempranamente una manera de crear y practicar la estrategia, y así es modelo a seguir. El líder efectivo llega y está primero porque conoce y posee el “Recurso Tiempo”.