En nuestras conversaciones con gerentes y directores acerca de las posibilidades de mejora en el desempeño estratégico de sus organizaciones, surgen con frecuencia dos preguntas distintas: "tengo experiencia con Balanced Scorecard (BSC) ¿en qué se diferencia de OKR?" o bien "ya tenemos Balanced Scorecard ¿en qué nos aportaría tener OKR?" . En cuanto a modelos de gestión estratégica, podríamos decir que estos son metodologías predominantes. BSC y OKR destacan por su alto grado de adhesión entre las compañías a nivel mundial y su cosecha de casos de éxitos a lo largo del tiempo. Ambos son en sí mismos sistemas de medición y administración que apuntan a traducir la estrategia en acción . Están enfocados en objetivos que lleven a la organización hacia adelante y en la medición de resultados . Sin embargo, cada uno tiene sus particularidades, ventajas y desventajas y su implementación implica un cambio cultural en el seno de la compañía; por lo cual no es algo fácil pasar de un modelo a otro o intentar complementarlos. Se trata de decisiones cruciales para una empresa que requieren entender profundamente en qué consiste cada uno y qué implicará su adopción para la organización en su conjunto. Balanced Scorecard (BSC) El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) nació a comienzos de la década del '90 de la mano de Robert Kaplan y David Norton y su obra The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Se trata de un modelo de gestión estratégica que permite gestionar la empresa con la mira puesta en alcanzar metas de largo plazo . Para ello, se plantean objetivos estratégicos y acciones que la firma ejecutará con foco en una mejora continua y conformes a la planificación respectiva. Kaplan y Norton diseñaron esta herramienta de modo de “bajar a tierra” la Misión y Visión de la compañía e hicieron un fuerte hincapié en la medición de resultados y detección de desvíos respecto del rumbo establecido. Con este propósito, las empresas realizan un mapeo estratégico respecto de la forma en la que la organización va creando valor. El mismo se efectúa a través de un gráfico estilo causa-efecto que conecta los objetivos estratégicos y que permite plantear la empresa desde cuatro aristas : Desempeño financiero Cliente Procesos internos de negocios Aprendizaje y crecimiento Para cada objetivo del mapa estratégico, se identifica y se sigue en el tiempo al menos un Key Performance Indicator (KPI) o Indicador Clave de Desempeño . Los KPI sirven para medir el progreso hacia dicho objetivo . Los KPIs son pilares de este modelo porque sirven para monitorear la implementación y efectividad de las estrategias organizacionales . También permiten determinar la brecha existente entre el desempeño actual y el que se espera que logre la empresa como así también su nivel de eficiencia y eficacia operativa. OKR: Objectives and Key Results Los Objetives & Key Results , también conocidos como OKR's u Objetivos y Resultados Clave “saltaron a la fama” luego de que John Doerr (inversionista y capitalista de riesgo en Kleiner Perkins Caufield & Byers) presentara esta metodología de gestión ante Larry Page y Sergey Brin (cofundadores de Google). Para dar forma a este modelo, Doerr se basó en las enseñanzas y la experiencia acumulada trabajando con Andy Grove, ex CEO de Intel, y transformó sus conocimientos en una reciente obra denominada “ Measure what matters ”. “Es una metodología de gestión que sirve para garantizar que la compañía enfoque sus esfuerzos hacia las mismas cuestiones importantes a lo largo de toda la organización”, señala Doerr en su obra y agrega que objetivo es el “qué” hay que alcanzar y los resultados clave el “cómo” conseguir ese objetivo. No se trata de cualquier objetivo sino de aquellos realmente importantes para la organización. Según Doerr, deben ser significativos, concretos, orientados hacia la acción e idealmente inspiradores. En tanto, los Resultados Clave deben ser específicos, con plazos determinados, agresivos pero también realistas, cuantificables (medibles) y verificables. ( Lea más: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor / Lea más: OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar ). A diferencia de la metodología BSC, en el caso de los OKR's los objetivos son definidos para el corto plazo , por lo general trimestrales, al igual que los resultados clave que los acompañan. Esto no significa que dichos objetivos no sigan a la planificación estratégica. Todo lo contrario: deben estar alineados con ella. Qué diferencia a BSC de OKR Para encontrar una respuesta a cuál modelo puede ser el más funcional para la compañía y dar los mejores resultados es conveniente analizarlos de forma comparativa y ver en qué se diferencian: Pero no sólo es suficiente con saber precisamente sus diferencias. Cada metodología cuenta con sus ventajas y desventajas. En el caso de los OKR’s , una de sus características principales es en sí misma una ventaja. La dinámica del mercado obliga a las empresas a responder rápidamente ante cambios, contingencias, innovaciones, una competencia más agresiva, etcétera. Es por esta razón que la medición y revisión trimestral de objetivos y resultados clave articula perfectamente con esta dinámica y permite atender necesidades oportunamente en línea con la estrategia. Las reuniones periódicas y la buena comunicación favorecen la posibilidad de introducir ajustes cuando se requiera . En cambio, con el modelo BSC existe mayor rigidez y esto podría demorar la toma de una decisión oportuna/rápida y hasta obstaculizar la aplicación de cambios al ritmo del mercado. Por otra parte, el modelo OKR’s aún requiere de cierta "expertise" para la identificación de objetivos de buena calidad, o sea el qué tiene que hacer cada individuo, equipo y/o área y cómo se miden los logros . No es tan fácil traducir los objetivos en acciones y en ese sentido la experiencia de consultores que apoyen este proceso puede ser clave. En el caso de la metodología BSC, dado su exhaustivo alcance, todo está contemplado en el Cuadro de Mando Integral desde las cuatro perspectivas que plantea el modelo. Esta herramienta obliga a que la organización vea el negocio como un todo y a apuntar a una estrategia establecida . Asimismo, los OKR’s brindan mayor flexibilidad y la posibilidad de participación de los miembros de la compañía, con sus propias metas y objetivos en un marco de mayor autonomía pero alineados a la estrategia. Esto es distinto en el modelo BSC porque existe una jerarquía que limita la posibilidad de participar con el fin de generar cambios o aportes significativos ya que existe mayor rigidez y esto contrasta con la motivación y la sensación de pertenencia que puede generar el sistema OKR. Dependiendo del caso, los OKR pueden llegar a cubrir menos perspectivas que el sistema BSC que es más abarcativo (mediante el mapeo estratégico) a lo que se suma el riesgo de que los objetivos y resultados clave sean percibidos por los miembros de la empresa como una lista que no llegan a comprender cómo y para qué sirve. ¿OKR, BSC o los dos? A esta altura resulta evidente que la elección entre uno u otro depende de la situación de cada empresa. No es conveniente cambiar al otro bando sin un análisis minucioso. Tampoco abandonar la metodología BSC porque los OKR’s llevaron a Google a la cima y es un sistema más nuevo. Pero tampoco es bueno anclarse en lo conocido sin siquiera analizar si existe algo mejor, considerando el contexto actual y las demandas de mayor agilidad. Entonces, cabe preguntarse: ¿es posible que ambos coexistan? La respuesta es sí. A esto se lo conoce como “ Two speed execution ” o ejecución a dos velocidades. Este nueva combinación ha sido desarrollada recientemente por Paul Nieven, consultor y autor de best sellers vinculados con ejecución estratégica y los mencionados modelos. De acuerdo con el autor, por ejemplo, hay empresas que prefieren medir el éxito de la estrategia a mediano/largo plazo usando BSC e introducir una mirada de corto a través de los OKR’s de forma selectiva para ciertos proyectos o áreas. En definitiva, lejos de ser dos modelos excluyentes , dependiendo de la combinación y cuánto se ajuste a las necesidades reales de la compañía, este mix podría ser la solución para lograr mayor agilidad operacional y traducir la estrategia en acción.

“Puedo aceptar el fracaso, todos fracasan en algo. Pero no puedo aceptar no intentarlo”. - Michael Jordan – medallista olímpico y ex jugador de la NBA. “No aprendes a caminar siguiendo reglas. Aprendes haciéndolo y cayéndote”. - Sir Richard Branson - inversor, autor y filántropo. Cuando una empresa encara un proyecto procura que la planificación cubra todos los detalles posibles. No obstante, puede ocurrir que durante la ejecución se encuentren inconvenientes, demoras, contingencias, conflictos, entre otras cuestiones que deberá resolver si quiere que éste llegue a buen puerto. No son pocos los casos en los que resulta difícil concretar objetivos, sobretodo cuando éstos son difusos o ambiguos... porque una cosa es decir qué hacer y algo muy distinto es saber cómo hacerlo. Cuando el tiempo pasa y no se ven los resultados, la tensión crece y sin una solución a la vista es muy posible que el proyecto fracase. Este artículo lo escribimos a propósito de una conversación con un importante cliente. Ellos se plantearon hace un tiempo un desafío en el área de Transformación Digital. Para ello conformaron un equipo multidisciplinario y acordaron algunos objetivos para la iniciativa. Sin embargo, les ha resultado difícil avanzar. Un caso testigo Tras 4 meses sin resultados en la ejecución del proyecto, pese a la necesidad de la firma de implementar ese cambio clave para el negocio, nos encontramos con que si bien había claridad en los objetivos, las áreas partícipes no estaban alineadas en cuanto al aporte que cada una de ellas debía realizar. El equipo de trabajo, aún teniendo las herramientas y conocimientos necesarios tomaba una actitud pasiva a la espera de una línea jerárquica que no existía. No había quién tradujese los objetivos generales a objetivos de cada integrante del equipo. El equipo que debía llevar adelante el proyecto sabía de qué se trataba el mismo y cuál debía ser el resultado final; el qué hacer estaba claro, sin embargo tenían dificultades en torno al cómo hacerlo. El modelo de gestión organizacional al que estaban acostumbrados; con roles, funciones y áreas de responsabilidad bien definidos, no aplicaba para una iniciativa donde el cambio es el principal insumo: sin algo nuevo que impacte el la propuesta de valor, no puede hablarse de Transformación digital. Las acciones que sugerimos Lo primero: el equipo debía sentirse "náufragos". Esto significaba instalar la idea de estar solos en medio del mar, en una isla que tiene recursos, pero donde nadie llegará a rescatarlos. Esta es una imagen que no siempre cae bien al principio: genera reacciones que van desde la incredulidad hasta cierto pesimismo. A nadie le gusta verse en una situación de este tipo, sin embargo, es fácil aprovechar la asertividad de los líderes naturales que hay en cualquier grupo. Basta con ponerlos en una condición desafiante para motivarlos a tomar las decisiones que antes no se habían tomado. Rápidamente pasan a una postura donde ven que la salida está en sus manos. Luego, para que el proyecto prosperase era necesaria una “Redarquía” más que una jerarquía. Este concepto significa conformar redes jerárquicas, con relaciones multidireccionales, con el objeto de que el equipo de trabajo sienta que tiene un desafío en común y que entre todos es posible lograrlo. Se basa en la colaboración y la autogestión. Para esta empresa, esto era posible dado que el equipo de trabajo contaba con capacidad para tomar decisiones, organizarse, era flexible y de confianza, tenía los conocimientos necesarios para hacer sus propias tareas en aras de un objetivo en común. De esta forma, se les motivaba a actuar de forma coordinada y sustentada por una buena comunicación entre sus miembros. Por último, necesitaban un Modelo de Gestión. Los OKR (del inglés Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave) les permitirían contar con un conjunto de Objetivos contextuales al desafío por Área y consistentes con los de nivel general, con una forma de identificar las acciones más efectivas, instalando un ritmo de ejecución ágil y que aporte sentido de logro a todos los integrantes del equipo, y con KPIs que permitan hacer un seguimiento del cumplimiento y la efectividad de las acciones ejecutadas (lea más: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor).

Hace un tiempo, en uno de nuestros talleres de desarrollo gerencial con clientes, discutimos acerca de un concepto que nos pareció relevante: la “Profundidad”. Pienso que ninguno de nosotros esperaba que este concepto nos estregase tantas luces acerca de elementos esenciales para la estrategia de negocios. La Profundidad nos entrega una idea simple, sin muchas ambigüedades. Es un concepto muy concreto, no hay muchas vueltas que darle. Pero es necesario reflexionar. La Profundidad es un concepto que se deja tomar, pero que no revela sus secretos de buenas a primera. En la Profundidad hay oportunidades: fue una de las conclusiones a la que llegamos. Pero tomar esas oportunidades no será siempre fácil. ¿Qué es la Profundidad en la Estrategia de Negocios? La Profundidad en la Estrategia es el grado de compromiso de una compañía con el cumplimiento de su Misión. Entendamos por Misión como la imagen que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir sus propósitos fundamentales e indica de manera concreta dónde radica el éxito de nuestra empresa. Profundidad es lo contrario de diversidad. Es la capacidad que adquieren los ejecutivos de descubrir los filones de metal precioso que se abren producto del foco y la disciplina puestos en el cumplimiento de las definiciones estratégicas de la empresa. La Profundidad Estratégica y la escasez de tiempo La Renuncia es un aspecto relevante para la Profundidad Estratégica. Como en más de una oportunidad me lo recuerda mi mujer, “elegir es renunciar” y como lo mencionamos repetidamente en nuestras planificaciones, tan importante como definir las cosas que SÍ se harán, es también definir aquellas cosas que a partir de la estrategia del negocio, NO se harán. En más de alguna oportunidad me he topado con el concepto de la escasez del tiempo como argumento para la falta de Profundidad. En base a eso debemos desplazarnos con rapidez y abarcar la mayor cantidad posible de cosas, privilegiando la cantidad o variedad por sobre la Profundidad. Creo que este concepto parte de una falacia, la cual es que el tiempo no es escaso, sino muy abundante, lo que justamente dificulta mucho su correcta administración. La creencia de que nos encontramos en una carrera atenta claramente contra dedicarle el tiempo y las energías suficientes a “un solo tema”, dado que creemos que esta carrera es un asunto de “muchos temas”. La Profundidad y el foco de negocios El foco en los negocios tiene relación con la pregunta “¿en qué negocio estamos?” y seguir sin vacilaciones el mandato que la respuesta a esta pregunta nos dicte. Uno de los casos más interesantes (y archi-conocidos) que conozco, relacionados con la Profundidad y el foco de negocios, es el de Coca Cola. En la época de lucha más sangrienta entre las grandes compañías de bebidas cola (principios de los 80), durante la cual Pepsi había ganado importantes cuotas de participación de mercado gracias, entre otras iniciativas, a la exitosa campaña “El desafío Pepsi”, el Presidente de Coca Cola, Roberto Goizueta tuvo la capacidad de hacer algunas preguntas simples, pero poderosas: ¿Cuál es el promedio "per cápita" de consumo diario de líquido de los 4.400 millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros. ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue más Pepsi, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano. El resto de la historia ya la conocemos. La Profundidad es simplicidad La Profundidad en la Estrategia de Negocios se da con mayor facilidad en aquellos negocios que hacen esfuerzos por mantenerse simples. La razón es clara: los negocios más simples son aquellos que mantienen un foco estratégico más claro. El foco permite que las energías se concentren. Es como un láser: su intensidad depende tanto de la energía que se invierte en él como también del diámetro de la luz proyectada. A misma energía, un menor diámetro es mayor concentración de la luz y por lo tanto más potencia. La complejidad no es un tema fácil de soslayar, puesto que es producido por las mismas personas que trabajan en la empresa. ¿Cuántas veces nos ha parecido que nuestros negocios se han tornado innecesariamente complejos? ¿No nos ha sucedido que añoramos aquellos tiempos en que llevar adelante nuestro negocio era una tarea sencilla y hoy se ha vuelto una maraña administrativa y humana insostenible? Yo tengo una teoría en torno a la complejidad: la inteligencia en buena parte se mide en base a la capacidad que tiene una persona para resolver temas complejos. Los ejecutivos en las empresas son seleccionados en buena parte en base a su capacidad para resolver problemas (técnicos y humanos). Cuando éstos llegan a la empresa, deben probar que han sido correctamente elegidos en base a su inteligencia, o sea, buscan desempeñarse en situaciones complejas, ya sea que éstas existan o bien creándolas. La complejidad es un área donde se desenvuelve de mejor manera la persona con cierto grado o tipo superior de inteligencia, por lo que la complejidad puede ser una condición deseable. Usted puede no estar de acuerdo con esta tesis obviamente. Mantener una empresa simple, por ejemplo, podría considerar la externalización de todas aquellas áreas no fundamentales, para dedicarse de manera más intensa al “core” del negocio. En mi experiencia, en aquellos casos donde la externalización ha resultado más que recomendable, ésta ha debido enfrentar algún grado de oposición debido a que los ejecutivos a cargo (incluso gerentes generales y dueños) perciben que sus empresas o áreas retroceden en términos de relevancia o importancia relativa, por el hecho que lo que antes eran personas, materiales, procesos e inversiones, pasa a ser una factura y punto. Hay menos que administrar, es menos relevante, menos complejo. Eso se cree. El 80/20 juega a favor de la Profundidad Aparentemente, el Principio del 80/20 o Ley de Pareto -son unos pocos los factores que explican la mayor parte de los resultados- nos puede parecer un llamado a la superficialidad. “Preocuparse de unas pocas cosas y listo” podríamos pensar. Pero eso es válido sólo para la primera iteración. Alcanzar un grado relevante de profundidad considera en mayor o menor medida abarcar un espectro relevante de elementos asociados a la Estrategia de negocios, como la Misión, la Ventaja Competitiva, las Acciones Estratégicas, las Competencias Medulares u otros. En la Profundidad Estratégica, el Principio del 80/20 aporta el sentido de prioridad a las cosas. El proceso de profundización se puede abordar en el orden en que aquellos elementos tocados impactan en el negocio. Mientras mayor impacto, mayor profundización recomendada. La Profundidad y la Innovación Cuando existe Profundidad Estratégica –foco y simplicidad- hay menor dispersión. Las ideas circulan de manera concéntrica respecto de un sentido y propósito del negocio más claro y concreto. Hay menos cosas que explicar y las personas conocen mejor los aspectos fundamentales de la estrategia de la compañía. En algunos procesos de Planificación Estratégica que hemos realizado con clientes, desarrollamos un concepto que denominados “Resumen Estratégico” (o “Píldora Estratégica” como la llama Richard koch en su impresionante libro “Lo Fundamental y lo Más Efectivo Acerca de la Estrategia”). Este ejercicio consiste en llevar a una sola frase la estrategia del negocio. Algunos ejemplos (no todos vigentes): Domino’s Pizza: “Entrega de pizza a domicilio en menos de 30 minutos”. FedEx: “Entrega garantizada al día siguiente”. Ikea: “Muebles de gran clase a bajos precios, para familias jóvenes”. Scandinavian Air (SAS): “Ganamos clientes a través de momentos de confianza”. Sony: “Nuevos productos electrónicos ingeniosos y en miniatura”. Southwest Airlines: “Vuelos convenientes y a bajo costo punto a punto”. Starbucks: “Culto al café”. Estamos hablando de empresas que con profundidad, focalización y simplicidad en sus declaraciones estratégicas, han desarrollados propuestas innovadoras en mercados que han llegado a sorprender porque a veces, ciertas industrias o áreas de negocios parecen no dar más. La innovación se produce a partir del desempeño implacable de un foco estratégico claramente definido.

Tras varios años de investigación sobre la creación, dinámica y desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento, el gigante tecnológico Google se embarcó en un ambicioso proyecto llamado “Aristóteles” en el que sus propios líderes y empleados fueron los protagonistas. El complejo estudio, luego de un intenso trabajo de más de dos años (iniciado el 2012), arrojó conclusiones contundentes que explican por qué algunos equipos nunca logran alcanzar su máximo potencial pese a ser competitivos , estar altamente capacitados y organizados; mientras que otros -incluso con menos recursos- llegan a ser más exitosos. Los líderes decidieron encarar este proyecto con un nuevo enfoque , donde los típicos pilares de análisis organizacional tales como objetivos, resultados, eficiencia y/o medición del desempeño no eran el eje central. En búsqueda de respuestas reveladoras apostaron por una mirada más cercana a lo psicológico, a las relaciones humanas y la dinámica de grupo, a las formas de liderazgo y resolución de conflictos, y también a la comunicación. Los “sentimientos” de los participantes se convirtieron en foco de análisis: sus miedos, qué consideraban amenazas, su personalidad, cómo interactuaban dentro y fuera de la organización con sus pares, el estrés en el ámbito laboral, sus ambiciones , etcétera. De esta forma, identificaron cinco factores clave en los equipos de alto desempeño: La confianza. La estructura y la claridad. El sentido del trabajo. El impacto del trabajo. La seguridad psicológica. La confianza entre los miembros de un equipo es necesaria para lograr, de la mano del líder, un trabajo de calidad en tiempo y forma; al igual que es preciso tener una clara definición de los roles de cada persona, los objetivos en juego y los planes de ejecución. También es relevante entender el sentido que tiene hacer el trabajo y su trascendencia-impacto respecto del equipo y la compañía en su conjunto. Pero los expertos de Google concluyeron que el aspecto más importante para poder desarrollar equipos de alto desempeño es: “la seguridad psicológica”. La seguridad psicológica Cuando en una empresa se siente tensión en el ambiente laboral, se percibe el miedo a cometer errores y a sus consecuencias, cuando los desafíos se transforman en amenazas y exponer ideas propias conlleva el riesgo de un conflicto mayor, o peor aún perder el empleo, claramente algo no está bien. Estas son señales de alarma que también suelen ir acompañadas de falta de confianza entre los miembros del equipo, de motivación de los empleados, bajo nivel de creatividad y fallas en la comunicación, entre otras cuestiones. Trabajar en un ambiente así resulta tóxico. El miedo a ser juzgado y quedar en evidencia es paralizante , el tener que demostrar a los demás lo que uno sabe y recibir una lluvia de críticas no es constructivo y se traduce en resultados negativos para la empresa. Este escenario de ausencia de “seguridad psicológica” contrasta con lo que pregona Paul Santagata, Head of Industry en Google: “No hay equipo sin confianza” . Para el experto, el ambiente laboral debe ser desafiante pero no amenazante . En Google donde el ritmo de trabajo es acelerado “el éxito radica en la habilidad para tomar riesgos y ser vulnerable frente a los compañeros”, asegura. Cuando no hay seguridad psicológica, las personas prefieren no tomar dichos riesgos porque impera la duda, la incertidumbre y la desconfianza. En cambio, cuando sí existe trabajan mejor, se conectan entre ellas y con su líder. El clima es más sano y colaborativo frente a las dificultades y el desempeño se potencia porque desaparece el temor al error, la competencia encarnizada y la lucha por imponer las ideas silenciando a los demás. La seguridad psicológica es , conforme a las conclusiones del proyecto Aristóteles, el diferencial que hace que equipos de trabajo con niveles de formación profesional similares y en condiciones parecidas sean exitosos o fracasen y, consecuentemente, tengan más o menos chances de alcanzar un nivel alto de desempeño. Cómo crear seguridad psicológica Para brindar condiciones de seguridad psicológica en un equipo de trabajo, conforme a un artículo de Harvard Business Review, Santagata propone hacer lo siguiente: Abordar el conflicto como un colaborador , no como un adversario: en vez de tratar el problema con la postura “ganar o perder” y disparar así la competencia, las críticas y el desencuentro, recomienda apostar por la fórmula “ganar-ganar” planteando una pregunta clave: ¿Cómo podemos alcanzar un resultado mutuamente deseable? Hablar de persona a persona : aun frente a negociaciones duras y complejas, es preciso ver a la otra parte “just like me”; es decir, como otro ser humano que también necesita respeto, tiene opiniones propias, creencias, un estatus social, autonomía, puntos débiles, ansiedades, etcétera, logrando así una mejor predisposición. Anticipar reacciones y contraargumentos : antes de transmitir un mensaje, el líder debe pensar cómo podría reaccionar el receptor. Esto ayuda a reforzar el contenido de modo que no lo sienta como un “ataque” hacia su ego. Esto incluye contar con evidencia frente a asuntos críticos y pensar desde la perspectiva que tendría un tercero para advertir debilidades y repensar los argumentos. Reemplazar culpa por curiosidad : cargar la culpa en otro y criticarlo hacen que el conflicto escale disparando los mecanismos de defensa y hasta el desacuerdo. En su lugar, es conveniente “setearse” en modo curiosidad/aprendizaje sobre la base de que el líder puede no conocer todos los hechos. Con un lenguaje neutral y fáctico es mejor presentar el comportamiento problemático o el resultado no deseado como una “observación” , tratando de comprometer a la persona en la “exploración” de los factores desencadenantes, y además preguntarle cuáles podrían ser las posibles soluciones o cómo podría apoyarlas el líder. Pedir un feedback luego de planteado el problema : Ésta suele ser un “arma secreta” que “desarma” al oponente, mejora la comunicación y la confianza en el líder. Para generar el feedback y cerrar las conversaciones el líder puede preguntar: ¿Qué funcionó y qué no en mi entrega (del mensaje)? ¿Qué sintió al escucharlo? ¿Cómo podría plantearlo yo más efectivamente? Medir la seguridad psicológica : Cuando los líderes cuentan con un nivel de “sensibilidad social alto” que permite intuir cómo se sienten las personas según su tono de voz, las expresiones utilizadas y el lenguaje no verbal, se favorecen las condiciones de seguridad psicológica. Preguntar a los dependientes cómo se sienten y qué podría mejorar ese sentimiento sirve para sondear si algo sucede. “Consejos” de Google para los líderes El proyecto Aristóteles deja varias enseñanzas/consejos a tener en cuenta por parte de los líderes. Entre ellas, que las normas de comportamiento grupal suelen “pasar por encima” de las preferencias individuales e imponen el respeto en el equipo. De ahí que “el todo” sea “más que la suma de las partes”, como decía Aristóteles. Por lo tanto, los líderes deben poder comprenderlas y ser capaces de influir sobre ellas. Adicionalmente: Deben transmitir al equipo que una competencia sana es algo positivo y enriquecedor y, para ello, deben establecer pautas claras al respecto . La competencia no debe ser percibida como amenazante. Favorecer las relaciones de trabajo cooperativas , especialmente frente a problemas complejos. Introducir una cuota de humor para generar un mejor clima laboral sin que esto signifique salirse de los patrones de conducta o una pérdida de tiempo. Contrariamente, puede ser una herramienta para predisponer favorablemente al equipo, descontracturar tensiones, crear vínculos y generar predisposición para interactuar. Fomentar la creatividad , la generación de aportes al equipo de trabajo y la existencia de un entorno seguro donde la participación, aun cuando no sea la propuesta más adecuada, se valore y no se “castigue” a quien tuvo la iniciativa si los resultados no fueron los esperados. Instar a la “igualdad en la distribución de turnos de conversación” durante las reuniones, para que todos en el equipo participen favoreciendo la inteligencia colectiva y una mejor comunicación. Estimular la confianza, la cooperación y la conexión para alcanzar un alto rendimiento. Por último, se recomienda compartir ciertas experiencias personales , más allá de las de índole laboral, para favorecer la empatía y la “humanización” de los líderes . Dejar aflorar sentimientos no significa perder autoridad o credibilidad. Es clave para que los miembros del equipo puedan sentir pertenencia, identificación, compartan sus miedos, dudas o aspiraciones reforzando así la seguridad psicológica en la compañía.

Los OKR nacen de la mano de Andrew Grove en Intel a fines de los años 70. Luego uno de sus ingenieros, John Doerr, emigra al mundo de las inversiones y aterriza como financista en Google en el año 99, motivándoles además a usar OKR como su sistema de gestión estratégica (lea más en Cuando John Doerr regaló los OKR a Google ). Más de dos décadas después, OKR es aún poco conocido en el hemisferio sur. A pesar de ser utilizado por compañías de clase mundial (Amazon, Mercedes-Benz, Finning y muchas más) en Latinoamérica, no nos resulta familiar. ¿Por qué OKR debiese importarnos, más aún si ocupamos posiciones de responsabilidad en nuestros negocios? A nuestro entender, las principales razones son: Más del 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a ejecutarse (Ernst&Young). El 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos importantes (IBM). El 82% de los colaboradores sienten bajo o nulo compromiso con su trabajo (Fundación Chile). Bajo nuestro enfoque de la Metodología OKR, ésta ayuda a resolver las brechas mencionadas en los puntos anteriores. En nuestros acercamientos a posibles clientes, primero nos toca responder qué es OKR : es un método para definir y alcanzar objetivos desafiantes , es un sistema de alineamiento organizacional , es un modelo de gestión estratégica y sobre todo se sostiene en un cambio cultural en cuanto a los hábitos de trabajo necesarios para superar el absorbente día a día. Una vez que los posibles beneficios están claros, viene la siguiente pregunta: ¿contamos con las condiciones culturales para ser exitosos con OKR? A pesar que creemos es siempre un buen momento, al adentrarnos en algunas posibles características de la organización, logramos identificar riesgos potencialmente relevantes: ¿Valoramos estar muy ocupados? ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar? ¿Está normalizado el incumplimiento? ¿Equipos con baja autonomía? ¿Sentido de urgencia o apremio? ¿Valoramos estar muy ocupados? En muchas culturas organizacionales, sobre todo las más antiguas o tradicionales, se asigna un valor importante al estar muy ocupados . Estar en muchas cosas a la vez puede ser bien visto y por ello las personas buscan engrosar su lista de pendientes. El problema con esto, es que perdemos de vista que tenemos una capacidad limitada de ir resolviendo . Muchos objetivos simultáneos denota falta de priorización y una posible asignación de recursos insuficiente a la concreción de los distintos temas. Asimismo, el grado de profundidad con que se abordan múltiples objetivos simultáneos puede llevar al "Síndrome del 90%" ¿lo había escuchado?. En resumen, más vale 3 objetivos "Cumplidos", que 10 objetivos "Por Cumplir” . Uno de los pilares de OKR es Foco en pocos objetivos ambiciosos, de alto impacto en la estrategia y cumplibles dentro de un ciclo trimestral . Las compañías que adopten los OKR deben tener en cuenta que sus condiciones culturales en cuanto a "estar muy ocupados", permita hacer un cambio hacia una nueva mirada donde la calidad está por sobre la cantidad . ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar? A veces, la colaboración dentro de las empresas es sólo un decir y algo que depende más bien de la buena voluntad de las personas, en vez de responder a procesos estructurados y sistemáticos. Sabemos que la colaboración es importante, pero no siempre tenemos herramientas para activarla y mantenerla en el tiempo. Algunos equipos que trabajan en silos ponen foco en sus propias metas y ven la colaboración como un acto de propia conveniencia , donde la interacción con otros es más política que la búsqueda de un "ganar-ganar" . Estos líderes ven en el juego individual la oportunidad de brillar e impulsar sus propias carreras, y en sus equipos el soporte necesario para lograrlo, activando para ello sistemas de reconocimiento que no hacen más que dirigir el actuar de los individuos hacia los intereses del líder, más que de la organización. Los OKR alinean en función de objetivos superiores y requieren a líderes y equipos que supediten sus logros individuales, al logro de la compañía en su conjunto. Las empresas que impulsen OKR deben tener en cuenta el perfil de sus líderes, ya que éstos mediante su ejemplo, apoyarán este sistema que en su esencia es colaborativo . ¿Está normalizado el incumplimiento? Razones como "tenemos mucho que hacer", "nos han afectado los factores externos", "no se nos facilitan los recursos", "han cambiado las prioridades" y algunas más, se esgrimen con cierta frecuencia para justificar la falta de logro. Por otra parte, la nociva práctica del "tejo pasado" (chilenismo que significa pedir más de la cuenta, para terminar aceptando un resultado intermedio) instala en las organizaciones la desconfianza, al ver en el proceso de metas más un juego de subterfugios , que la legítima necesidad de crecimiento de cualquier negocio. El "micro management" también es una práctica que fomenta el incumplimiento, puesto que al ponerse los líderes en la posición del cómo hacer las cosas , los convierte en responsables solidarios por el cumplimiento, no dejando así en manos de los subalternos los procesos que deben redituar los resultados esperables para cada uno de los roles. Hay que observar acá también el fenómeno de la delegación inversa . Por último, la falta de toma de decisiones asociadas a la incompetencia hace que los líderes competentes vean como algo relativo el cumplir o no. Es esperable que no siempre seamos capaces de lograr nuestras metas, pero si la organización ve que el incumplimiento reiterado no lleva a consecuencias , ello terminará minando la moral y el deseo de superación, además de instalar una sensación de injusticia frente a quienes se esfuerzan y sí logran. Lea más en La “fórmula” OKR-CFR para gestionar el desempeño y fijar compensaciones Los OKR ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos más desafiantes mediante un conjunto de técnicas y disciplinas sencillas, que descansan sobre la idea que la exigencia es el motor para el desarrollo de nuevas capacidades . Una posible cultura del incumplimiento basada en la justificación, la poca transparencia, el micro management y la sobre-tolerancia , dificultará con seguridad la instalación de los OKR en cuanto a las disciplinas necesarias para su funcionamiento y el accountability en quienes deben mejorar su desempeño . ¿Equipos con baja autonomía? ¿Si el jefe no ha llegado, la reunión no se inicia? ¿Todas las decisiones deben pasar por los líderes máximos? ¿Las cosas se hace sólo "cuando el gerente dijo"? Estas situaciones pueden denotar organizaciones donde la autonomía y autogestión es escasa, y su origen puede encontrarse en las siguientes causas: Líderes controladores que buscan estar presentes en cada instancia de decisión. Falta de confianza en los equipos de trabajo por parte de los líderes. Líderes que no saben delegar. Cultura del "castigo al error" que instala el miedo en los equipos. Falta de competencias técnicas por parte equipos o mandos medios. Organización excesivamente jerarquizada. Gestión del desempeño basada en el conflicto. ¿Por qué es importante la autonomía en los equipos de trabajo? Las razones son muchas, pero tal vez la más importante es lo que experimenta el cliente , puesto que la calidad de servicio es reflejo no solo de procesos bien diseñados, sino también de la capacidad de la organización de reaccionar oportunamente ante los cambios imprevisibles del negocio. Equipos autónomos responden antes , frente a aquellos que deben pasear ideas e iniciativas por la burocracia organizacional. Por otra parte, los colaboradores talentosos valoran más los entornos de trabajo donde la experimentación, la innovación, la autonomía y los espacios para la creación, existan en una orgánica permanente al interior de la empresa. OKR es una metodología que empodera y aporta espacio de participación y autonomía a los equipos de trabajo. La estrategia se comparte en un proceso top-down estructurado, permitiendo a los equipos proponer sus propios objetivos en función de su rol en la organización e inspirados en el principio de desafiarse para el desarrollo de nuevas habilidades (bottom-up). En este sentido, es importante cuidar que la cultura en cuanto a la autonomía y autogestión facilite la instalación de esta nueva forma de hacer el negocio. ¿Sentido de urgencia o apremio? OKR puede ser implementado en cualquier negocio, de cualquier tamaño y en cualquier ciclo de vida . Nuestra experiencia nos lo ha demostrado. Sin embargo, el sentido de apremio a los que se ven sometidos algunos equipos, es contrario a la necesidad que tienen los OKR de mantener una disciplina de ejecución sobre un grupo de objetivos relevantes. Los resultados no son instantáneos y requieren de constancia y consistencia en la ejecución. Equipos en estado de emergencia por la necesidad de mostrar resultados (áreas de ventas pueden ser los más típicos), podrían tener baja disposición a instalar un método de trabajo que requiera una fase de instalación previa, antes de entregar beneficios. En nuestra experiencia, un equipo de trabajo promedio requiere de aproximadamente 3 meses antes de generar un enfoque hacia resultados basados en metas desafiantes. Por otra parte, las startup en fases embrionarias se ven a si mismas en una constante de "prueba y error". En estos casos debe cuidarse que los objetivos establecidos en OKR se enfoquen en el proceso global de creación de valor, más que en las iteraciones particulares necesarias para definirlo.

Preocupación, desconcierto, incertidumbre, inseguridad e incluso miedo y una mezcla entre bronca e impotencia se “respira” en Chile. La crisis social impacta de lleno en el estado de ánimo de la población, en la economía, en las expectativas y las decisiones de las empresas. Inversiones frenadas, ejecuciones presupuestarias que no avanzan y la generalizada postergación de gastos a la espera de un 2020 mejor, dan cuenta de un 2019 perdido desde el punto de vista de los resultados y que incluso a muchos costará la continuidad de sus negocios. Algunos lo vieron venir: el estudio Chilescopio 2016 de la consultora Visión Humana, titulado "Estamos chatos de estar chatos" daba cuenta de los estados de ánimo que hoy nos reventaron en la cara. Nadie imaginó la magnitud que alcanzaría la crisis. Y ahora que todo es real, no todos tienen una visión muy clara respecto de lo que vendrá y hacia dónde ir. Esa falta de visión se advierte en los medios de comunicación, entre líderes de compañías y ejecutivos de negocios. En este contexto cabe preguntarse: ¿Alguien ve oportunidades? Como consultores estratégicos, creemos que no solo es posible ver oportunidades pese a la crisis, sino que es un imperativo actuar para la sobrevivencia y prevalencia en condiciones económicas adversas. Su FODA quedó obsoleto el 18 de octubre El FODA tenía una cierta validez en el tiempo. Para efectos del análisis estratégico y desde el punto de vista del análisis FODA, el contexto externo dice relación con las Oportunidades y Amenazas mientras que los aspectos internos de la empresa constituyen Fortalezas o Debilidades. Y en estos 4 aspectos creemos hay cambios para todos. Queremos invitarlo a reflexionar acerca de su negocio y abrirse a nuevas posibilidades a partir de este nuevo escenario. Este trabajo le propone algunos elementos que creemos pueden ayudar en dicha reflexión y facilitar la toma de decisiones. Fortalezas emergentes: Trabajo flexible: Las empresas que en el tiempo han desarrollado capacidades de trabajo flexible, teletrabajo, estructuras adaptables, etc. cuentan con un conjunto de competencias que con toda seguridad le permiten capear mejor los problemas de desplazamiento y jornadas de trabajo acortadas, versus empresas con procesos y estructuras más rígidas. Internacionalización: No depender de un mercado local que puede pasar un rato deprimido sin duda es una fortaleza. Quienes hayan tenido entre sus planes sacar parte de su operación fuera de Chile y aún no lo concretan, es momento de poner el pie en el acelerador en este tema. Culturas fuertes: El periodista Thomas Friedman en su libro "Gracias por llegar tarde" plantea que los nuevos focos de conflicto en el mundo se desarrollan entre comunidades diversas. Las compañías que cuenten con culturas fuertes constituyen comunidades que sustentan el propósito de la empresa y generan organizaciones más sostenibles. Debilidades emergentes: La infraestructura bajo ataque: Hasta antes de la crisis estaba instalada la creencia según la cual, cuando una empresa mejoraba/ampliaba su infraestructura, esto era sinónimo de mayor bienestar, seguridad laboral, confort y beneficios. Pero ahora podría decirse que la infraestructura es un flanco de exposición y riesgo potencial. Es momento de mirar dos veces decisiones en torno a infraestructuras versus la generación de capacidades que virtualicen la organización y sus servicios. La centralización: Asociado a la idea de infraestructura, tener la actividad del negocio, oficinas, recursos, etc. concentrados en un mismo lugar ahora implica un riesgo, una vulnerabilidad. Antes del estallido, separar era una cuestión de precaución o anticipación por seguridad y evitar riesgos. Hoy es una realidad. Amenazas emergentes: La rentabilidad bajo la lupa: La rentabilidad es el producto legítimo del emprendimiento, el resultado de correr riesgos y parte del quehacer empresarial. El problema es que los principios empresariales también se instalaron en los ámbitos de hastío de la población (pensiones, salud, educación por ejemplo) por lo que llega a cuestionarse el producto legítimo de hacer empresa. Hay que repensar el propósito de las organizaciones más allá de la mera obtención de beneficios económicos. Los precios (y costos) a la baja: Prácticamente todos los precios están bajo presión para ser reducidos y probablemente eso va a suceder en varios servicios. Por esto será necesario enfrentar acciones de reducción de costos, eficiencia y productividad. La productividad y la capacidad de hacer el trabajo: Las personas tienen problemas para llegar a sus trabajos, las que llegan lo hacen preocupadas y las jornadas se han acortado. Todo atenta contra una productividad que ya era de las más bajas de la OCDE. Los temas asociados a mejoras en la productividad hay que abordarlos con urgencia: ahorrar tiempos de desplazamiento, mejorar la capacitación, digitalizar procesos, etc. La brecha social seguirá aumentando: Aún es materia de debate si la tecnología mantendrá su histórica capacidad de crear empleos, a un ritmo superior del que destruye. Sin embargo donde hay acuerdo general, es que la tecnología continuará profundizando la brecha de desigualdad social a partir de la educación (ver a Yuval Noah Harari, Thomas Friedman y Andrés Oppenheimer). Oportunidades emergentes: La inversión en las personas se intensificará: Justamente han sido los individuos quienes se han puesto en el centro de discusión. Los individuos ya no serán solo "consumidores". Las personas van a salir de esta crisis como los protagonistas, no los actores de reparto, de modo que el Estado y las empresas van a tener que invertir más en la gente, pero gente que se ha fortalecido, más preparada, consciente de su contexto, precavida y con viento a favor. Más contenta. La tecnología se dispara: Quienes tengan un papel en materia de desarrollo tecnológico van a tener tremendos espacios: la crisis social ha revelado fallas profundas en materia de ciberseguridad; la continuidad operacional deberá ser reforzada por medio de procesos automatizados y robustos; los colaboradores tendrán que ser más productivos mediante las tecnologías; y las empresas tendrán que transformarse en materia de trabajo y organizaciones flexibles. Por obligación, las personas se abrirán a lo nuevo: Tal vez sin quererlo, las mismas personas inhabilitan, frenan o dificultan los cambios. Al aferrarse a lo tradicional, siempre a lo mismo no se puede crecer. Todos estábamos felices en nuestras respectivas "jaulas de oro". Tras la crisis va a existir una configuración distinta, se van a tener que abrir forzosamente nuevos espacios y nuevas posibilidades pero ahora de la mano de las personas. Cambios deseables se vuelven urgentes: Algunos cambios que se creía eran “nice to have” hoy en día son “urgentes”. Los tomadores de decisiones tendrán que salir de sus zonas de confort. Es posible que ahora tengamos más competencia entre las empresas y ellos se traduzca en ofertas de valor renovadas, con mayor protagonismo de los emprendedores y sobretodo, de clientes y colaboradores. Como en todas las crisis, la nuestra también tendrá ganadores y perdedores. Creemos que el emprendimiento y la actividad empresarial no debe restarse de los espacios de oportunidad que dolorosamente se abren. Un gran abrazo para todos, paz para los chilenos y un mejor país para todos.

En la actualidad, tanto a consecuencia de distintas crisis político-económicas como por el impacto de la pandemia de COVID-19, entre otras razones, muchas empresas de todo el mundo se encuentran en la necesidad de hallar la manera de seguir siendo competitivas e, incluso, “sobrevivir”. En este contexto, es un hecho que muchos de los objetivos que emprendedores y empresarios se habían planteado, a principios de 2020, no pudieron concretarse como lo esperaban y también es cierto que en el arranque de 2021 aún persiste una gran incertidumbre respecto de lo que vendrá. Hoy las empresas precisan un shock de dinamismo y motivación, que permita generar en la organización una sensación de que todos juntos pueden encontrar la salida. En este 2021, que recién comienza, valerse de herramientas de gestión será de gran ayuda para lograrlo. Entre ellas se destacan: el uso de OKR y la aplicación del concepto de CFR (del inglés, Conversations, Feedback and Recognition; en español, Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento). En este año será imperioso “navegar” en una dirección determinada y no “a ciegas” para salir del temporal. La combinación de objetivos y resultados clave medibles, monitoreados en forma permanente, en conjunto con una comunicación más clara, transparente, con ajustes -de ser necesarios- y el compromiso e involucramiento de los líderes y equipos para lograr qué quiere la organización y hacerlo cómo ésta pretende será “el gran desafío”. OKR+CFR, una “fórmula” poderosa De acuerdo con John Doerr, autor de “Mide lo que importa”, y mentor del modelo OKR y el sitio Whatmatters.com, al definir los objetivos para cada ciclo las empresas deben procurar que estos sean significativos, ambiciosos y estén orientados a la acción. En tanto, los resultados clave deben ser específicos y medibles. Pero para que una empresa pueda realmente apuntar hacia una gestión continua del desempeño e ir por más, dichos ciclos OKR deberían combinarse y potenciarse a través de los CFR. Cuando esto ocurre, por ejemplo: La mayor interacción existente facilitará la toma de decisiones en tiempo real y en forma oportuna. La incertidumbre sobre cómo impactarán en la retribución o compensación los OKR incompletos, se disipará porque ello no implicará una penalidad directa que desmotive al personal. En tanto, las conversaciones serán altamente útiles para ir más allá de lo evidente (alcanzar o no un objetivo), para ahondar en cuestiones que no pierdan de vista el contexto con una mirada hacia el futuro, tales como: Si el objetivo fue el adecuado o no. Si era inspirador. Si va a ser necesario redoblar los esfuerzos o cambiar de planes. Cuán lejos se estuvo de lo esperado. Qué podría suceder si se sigue en esa línea. Qué impacto tiene ese resultado para la organización. Qué problemas surgieron en el medio, etcétera. “Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha los OKR y después los lanzan hacia la estratósfera; suponen un sistema completo para medir lo que importa. Captan toda la riqueza y el poder del innovador método de Andy Grove, pues proporcionan humanidad a los OKR. Y lo mejor de todo es que los OKR y los CFR se refuerzan mutuamente”, consigna el portal Whatmatters.com. También remarca que los CFR “son tan primordiales como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización”, lo cual refuerza esta alianza. Asimismo, se refieren puntualmente a uno de los componentes del CFR: el feedback. Señalan que debería ser “específico y constructivo, una oportunidad para que los empleados puedan decir a sus supervisores: ¿qué necesita de mi para ser exitoso? Y ahora déjeme contarle qué necesito yo de usted”. La importancia de esta interacción radica en que conecta a las personas como miembros de la empresa con los objetivos de la organización en un entorno OKR, potenciando un círculo virtuoso donde cada uno puede entender y apreciar en qué medida y cómo contribuye con su trabajo a la misma, lo cual se complementa con el tercer elemento de los CFR: el reconocimiento. Un caso práctico: las retribuciones en Google tras la “alianza” OKR-CFR Uno de los temas más intrincados y complejos de entender y gestionar en los entornos en los cuales se ha instaurado o se pretende implementar la alianza OKR-CFR, tiene que ver con las compensaciones al personal. Las dudas van desde si la puntuación alcanzada respecto de los OKR debería tenerse en cuenta a los fines de las retribuciones hasta si, por el contrario, existe un “divorcio” entre las evaluaciones de rendimiento y los objetivos y resultados clave. Lo cierto es que, en la práctica, no debería darse ninguno de estos extremos. Los OKR, potenciados por los CFR, “pueden seguir siendo amigos” de las compensaciones dado que “jamás perderán contacto el uno con el otro”. Sin embargo, advierte Doerr, “ya no conviven en la misma casa, y es mejor que sea así”. Fuente: Mide lo que importa – John Doerr Sucede que, cuando se abusa de los objetivos para establecer las compensaciones, “se da pie a que los empleados sean pasivos”, a la falta del concepto de superación y de desafío y, en consecuencia, “quien sufre más las consecuencias es la organización”. “A medida que las empresas pasan a la gestión continuada del rendimiento, los OKR y los CFR se independizan de la compensación y evaluación formal”, señala el experto. En Mide lo que importa, Doerr ilustró cómo tiene lugar este esquema en la práctica a partir de las declaraciones de Lazlo Bock, ex-vicepresidente senior de Operaciones de Personas de Google y autor de numerosos libros sobre Recursos Humanos. Bock aseguró oportunamente que “los OKR suponen menos de la tercera parte de las calificaciones de rendimiento de Google” e, incluso, dijo que “tienen menos importancia que el feedback de los equipos interdepartamentales y, sobre todo, menos que el contexto”. “Google separa cuidadosamente las puntuaciones conseguidas en los objetivos de las decisiones respecto a la compensación”, enfatizó. Cuando empieza un nuevo ciclo, Google “borra” del sistema los “datos cuantitativos” de sus OKR. Y si bien este proceder puede parecer extraño para muchas empresas, en un entorno OKR-CFR es bastante lógico. Los datos cuantitativos de las puntuaciones de OKR no impactan directamente a los fines de evaluar al personal y determinar compensaciones. Lo que sí cuenta es el desempeño a lo largo de un período. Y si bien se consideran los errores para corregirlos, los logros en torno a los OKR que se van dando paso a paso -seguidos de cerca por el líder del equipo, valiéndose de conversaciones y el feedback del dependiente- también cuentan. En este esquema, no se niega que existan puntos de contacto, pero se apunta a una sana independencia. Doerr lo pone en estos términos: un “sumario” que tome en cuenta “datos relativos a los logros de un empleado” puede ser más útil para una organización que meros datos cuantitativos, en tanto sirva “como antídoto contra esas tablas clasificatorias que siguen criterios sesgados”. En conclusión, si bien es difícil dejar atrás las tradicionales evaluaciones de desempeño anual y abandonar la idea de que las compensaciones están atadas a las mismas, éste es un paso obligado hacia una gestión continuada del desempeño tendiente a la excelencia.

“Aunque parezca una menudencia, dar las gracias es una extraordinaria forma de crear implicación en el equipo” – John Doerr, autor de “Mide lo que importa”. En los últimos años, se ha ido acentuando en las empresas un claro cambio en materia de gestión de recursos humanos, que deja en el pasado a las tradicionales evaluaciones anuales del desempeño: La gestión continuada del rendimiento del personal . ( Lea más: Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas líderes eligen “agilizar” el desempeño?) . La misma se erige sobre la base de un enfoque dinámico de seguimiento, interacción, compromiso y participación activa de los colaboradores y está basada en un concepto que se conoce con el nombre de CFR (del inglés, Conversations, Feedback and Recognition que se traduce como Conversaciones, Retroalimentación y Reconocimiento). ( Lea más: Claves para entender cómo funciona la “gestión continua” del desempeño ). Las conversaciones permiten un intercambio auténtico, oportuno y enriquecedor entre un jefe y sus colaboradores durante todo el año, con el propósito de impulsar el rendimiento del equipo. El feedback es clave para lograr una comunicación bidireccional entre el líder y sus reportes, que aporta información sobre el avance de un proyecto, sus problemas y posibles ajustes; como así también para fortalecer el vínculo entre ambas partes atendiendo a sus necesidades. Y el reconocimiento es el componente motivador, donde los jefes muestran señales claras de valoración hacia individuos y equipos en virtud de sus contribuciones, exteriorizando así cómo sus aportes redundan en el beneficio de la empresa. Propósitos y áreas de conversación Tanto Peter Drucker (consultor, profesor y famoso como “el padre del Management”) como Andy Grove (el legendario ex CEO de Intel) destacaron oportunamente los beneficios de las reuniones “cara a cara” entre jefes y sus reportes. Concretamente, Grove señaló que las conversaciones permiten “el intercambio de información y la enseñanza mutua” dado que en ellas: Se tratan problemas y situaciones específicas. El jefe enseña sus habilidades y conocimientos prácticos a sus dependientes y sugiere cómo encarar situaciones. El empleado brinda información detallada sobre qué está haciendo y qué le preocupa. De acuerdo con John Doerr, autor de “Mide lo que importa”, inversor y mentor de la metodología OKR, gracias a las herramientas tecnológicas de gestión existentes hoy es posible realizar un seguimiento y coordinar conversaciones frecuentes (para saber más sobre la metodología OKR puede leer: OKR: usa la fórmula de Google a tu favor ). Sin embargo, esto implica fijar previamente prioridades conforme a las necesidades de la organización, para poder decidir qué es urgente, qué necesidades atender a la brevedad y cuáles postergar. Así, remarca que los “cara a cara” deben tener una frecuencia establecida, por ejemplo, semanal o trimestral y describe seis “áreas de conversación” que considera clave a estos fines: Fijación de objetivos y reflexión: en estas conversaciones se busca formular el plan OKR del colaborador para el próximo ciclo. Coordinación de objetivos y resultados clave individuales : aquí se centran en cómo mejorar dicha coordinación conforme a las prioridades de la empresa. Actualización de progreso en curso : apuntan a una “breve revisión del progreso del empleado en tiempo real” según datos concretos y a la “resolución de problemas”. Orientación bidireccional : con el objetivo de que los empleados alcancen su máximo potencial y “los jefes realicen un trabajo mejor”. Crecimiento profesional : apuntan a identificar oportunidades de crecimiento y a expandir la visión de los subordinados respecto de su futuro y el de la compañía. Evaluaciones de rendimiento ligero : permiten recopilar comentarios y determinar hasta qué punto llegó un dependiente frente a lo planteado en el encuentro previo. El feedback El feedback es una opinión, devolución o comentario sobre una situación, problema, un trabajo ejecutado, etcétera, basada en la observación y la experiencia. Permite al receptor saber qué impresión causó y/o a qué conclusión llegó quien formuló dicha opinión. Es clave para una organización, especialmente cuando se ejecutan proyectos en un entorno OKR. Al apuntar a objetivos y resultados clave, los empleados no se conforman con un rol pasivo a la espera de órdenes. Se motivan al participar y capitalizan la “lectura” sobre su rendimiento con progreso. También es Feedback cuando un trabajador se manifiesta sobre una situación ante su superior . “Quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar retroalimentación a sus jefes y no esperar un año a recibirlo de sus jefes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros” , explica Doerr. En ese escenario, es útil contar con OKR públicos y transparentes para facilitar la retroalimentación y generar una dinámica interactiva, al igual que focalizarse: “El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico”. Doerr, además, señala que el feedback puede clasificarse en: Negativo o positivo , en función de cómo se enfoquen los comentarios: por ejemplo, hacia una mejora continua o, contrariamente, para marcar errores y aplicar sanciones. Bidireccional, multidireccional y 360 grados : el primero, es del líder hacia los miembros de su equipo y viceversa. El tipo 360 grados incluye el intercambio entre compañeros y el multidireccional apunta a un feedback entre todos los miembros de la empresa (por ejemplo, comenzando con intercambios interdepartamentales). Expreso y/o anónimo : a través de reuniones “cara a cara” y/o mediante buzones de encuestas anónimas, aplicaciones, etcétera para preservar la identidad, especialmente en casos complicados. Planificado o instantáneo : en las firmas ya consolidadas, suele ser instantáneo, en tiempo real, facilitando el diálogo abierto. En cambio, en firmas en proceso de desarrollo suele darse el feedback planificado, con intervención de Recursos Humanos. El contexto, el propósito del feedback y las necesidades de la firma marcarán las formas y los tiempos en cada caso. El reconocimiento como motor del desempeño Se suele decir que el reconocimiento es el componente de los CFR menos comprendido. Cuando éste se basa en el rendimiento y es horizontal se “colectiviza la meritocracia”, sostiene Doerr. Cuando el reconocimiento se basa en el trabajo que realizan las personas, los índices de satisfacción de los empleados tienden a aumentar y los niveles de rotación del personal a disminuir. Según el experto, el reconocimiento se puede fomentar: Instituyéndolo entre los mismos empleados : creando una cultura de la gratitud en la que los mismos compañeros valoren los logros de sus pares. Estableciendo un criterio claro para reconocer a las personas por sus acciones y por sus resultados : por ejemplo, según el cumplimiento de proyectos especiales, ciertos objetivos o plazos especiales, otorgando distinciones que tengan en cuenta pequeños logros, para que los reconocimientos sean plausibles. Vinculando dicho reconocimiento con los objetivos y estrategias de la empresa : ya sea una innovación o un recorte de gastos, lo importante es reforzar esas acciones con un agradecimiento público. Para aquellas empresas que adhieran al modelo OKR, la transparencia será clave para “legitimar” las razones de tales reconocimientos. En tanto, la idea de los compartimentos estancos quedará relegada a una operatoria del pasado. En definitiva, el esquema CFR es una herramienta poderosa para motivar e involucrar a los empleados conforme a una dinámica interactiva y proactiva que redundará en resultados favorables para las compañías.

Por mucho tiempo, las empresas han recurrido a las evaluaciones anuales de desempeño como un método para determinar el rendimiento de sus empleados al término de cada año. Sus resultados han funcionado como un “justificativo” para el otorgamiento de aumentos salariales -en mayor o menor medida- como así también de bonos, compensaciones y otros beneficios no remunerativos. En consecuencia, buena parte de la motivación de los empleados también ha estado sujeta a ello. No obstante, se observa que cada vez más empresas están tendiendo hacia un cambio, es decir, hacia una gestión continuada del rendimiento: En las que existen evaluaciones periódicas y un seguimiento continuo, acordes a una dinámica organizacional que funciona perfectamente con la fijación de objetivos y resultados clave (OKR). Donde se valora la buena comunicación y además, el feedback entre los líderes y sus dependientes bajo un modelo CFR (Conversations, Feedback and Recognition). (lea más: Adiós a las evaluaciones anuales: ¿Por qué las empresas ahora eligen “gestionar” el desempeño?). Donde prima el concepto del trabajo en equipo y se apunta a que cada miembro “se sienta” partícipe, comprometido y motivado dentro de la compañía. En este escenario, es posible encontrar dos extremos: empresas que sólo hacen las evaluaciones anuales tradicionales y otras que se han volcado de lleno a la gestión continuada del rendimiento de sus colaboradores. Pero también existen matices, con firmas que tibiamente van haciendo una transición, empezando por incluir conversaciones y ciertos controles/seguimientos antes de llegar a la instancia de la evaluación global de fin de año. Las ventajas de gestionar continuamente el rendimiento Dependiendo de cómo logre implementarlo cada empresa, este modelo brinda importantes ventajas: En combinación con el seguimiento en tiempo real de los OKR y la adopción de CFR, la gestión continuada en una herramienta muy poderosa para las compañías. Al existir un diálogo fluido bidireccional con los trabajadores, los líderes pueden introducir a tiempo ajustes y tomar decisiones para mejorar el rendimiento de sus equipos. La coordinación y la transparencia son esenciales para que funcione este modelo. Cuando los miembros del equipo se encuentran en apuros, el líder actúa, se moviliza inmediatamente, no espera al día de la evaluación para marcar incumplimientos o pedir explicaciones. Esto es una gran ventaja. Con una gestión continuada, los logros individuales se potencian. La mayor eficiencia se ve reflejada en la organización en su conjunto, no sólo en los estratos inferiores. La gestión continuada contribuye a fortalecer el compromiso, la participación y la construcción de vínculos más sólidos entre los líderes y su equipo lo cual redunda en una dinámica más ágil de los procesos. ¿Cómo transitar el camino a la gestión continuada? En la práctica, existen dos formas: La transición en paralelo. La disrupción. 1. La primera de ellas implica una transición gradual, sin abandonar plenamente el modelo tradicional de evaluaciones del desempeño anuales. En estos casos, se prueban los cambios por áreas o proyectos. En tanto, las conversaciones al estilo CFR se van instalando en la operatoria de la empresa con más frecuencia e intensidad. Los resultados de esos intercambios, poco a poco, comienzan a brindar resultados más interesantes en términos de gestión de recursos humanos. La coexistencia transitoria de ambos modelos suele funcionar bastante bien en las compañías más grandes e incluso, algunas se conforman con mantener este mix por muchos años. No obstante, cuando la planificación estratégica requiere plantearse mayores exigencias y adaptarse a un modelo al estilo OKR, esta combinación no debería perpetuarse. 2. Por otro lado, se encuentran aquellas empresas que prefieren una decisión más drástica pero también beneficiosa y ordenada en un plazo de tiempo menor. Dichas firmas abandonan las calificaciones anuales y las complejas clasificaciones -a los fines de encuadrar a los trabajadores en planillas con formatos especiales- por un criterio de evaluaciones de tipo multidimensional y más transparente, con una visión colaborativa e integral. Un punto crucial: el otorgamiento de compensaciones Abandonar el viejo esquema de una única evaluación del rendimiento anual como disparador de aumentos y/o ajustes (remunerativos o no) implica un cambio que debe comunicarse y entenderse a nivel de toda la organización. En primer lugar, con la gestión continuada no existe una evaluación única por lo cual todo lo que los empleados realicen durante el ciclo anual será considerado, tanto sus errores como sus éxitos. Es decir, su desempeño integral. De esta forma, la motivación deja de estar mayormente atada al cumplimiento de, por ejemplo, la meta anual para recibir un beneficio. Sobre este punto, John Doerr, autor del libro “Mide lo que importa”, inversor y mentor de la metodología OKR, plantea que la forma en que una organización compensa a sus empleados refleja, de alguna manera, cuánto los valora. En este sentido, explica que una vez que los bonos han sido introducidos es casi imposible removerlos porque la productividad podría reducirse a niveles inferiores a antes de su otorgamiento. Y agrega que, cuando los incentivos se establecen: En base a la performance de los empleados, se genera un efecto positivo en cuanto a “satisfacción laboral y confianza en el management”, pero advierte que estos tienden a incrementar la presión sobre el trabajo. En función de los beneficios de la empresa, se generan efectos negativos en cuanto a satisfacción laboral y confianza en el management, excepto cuando dichos beneficios alcanzan a un mayor número de empleados. Ante este escenario, en que no pueden eliminarse y cada uno tiene sus pros y contras, añaden que los incentivos individuales pueden favorecer la “cultura de la competencia”; mientras que los basados en el trabajo en equipo alientan la “cultura de la cooperación” e incrementan el desempeño grupal. Sin embargo, objetan que pueden atentar contra la motivación personal ante la percepción de inequidad. Por lo expuesto, el autor recomienda que los bonos se determinen conforme a tres multiplicadores. Ellos son: Desempeño general o de la compañía. Desempeño de equipo. Desempeño individual. De esta forma, claramente se abandona el viejo esquema de beneficios basados en una evaluación anual individual. La gestión continuada en empresas que usan OKR Finalmente, John Doerr remarca que aquellas empresas que ya usan OKR y quieran implementar con éxito una gestión continuada del rendimiento del personal deben tener en claro: Que los OKR deben servir al compromiso colectivo y ser un “input” para las conversaciones sobre el desempeño de un empleado. No deben asociarse a los bonos o ser utilizados como indicador de la performance individual, ya que podrían ser percibidos como una herramienta administrativa perdiéndose así de vista su verdadera esencia. Por otra parte, vale agregar que las interacciones y conversaciones vinculadas con un proyecto, en un entorno OKR, no sustituyen a las reuniones y al feedback generado en los encuentros destinados a gestionar el desempeño del colaborador. Y un detalle no menor, más allá de la adopción o no de OKR, los líderes deben procurar que los empleados no se sientan “desorientados” tras la implementación de la gestión continuada del rendimiento, por no saber en función de qué serán compensados. Para generar un ambiente saludable de trabajo, es necesario que los jefes brinden pautas claras, que existan canales abiertos de diálogo y trabajar en fortalecer los vínculos entre ellos y sus dependientes. Éste es un trabajo que demanda esfuerzo y tiempo, pero brindará sus frutos con mayor compromiso, identificación y sensación de pertenencia de los empleados, logrando que la motivación ya no se limite a lo meramente económico.

Por mucho tiempo, las empresas han recurrido a evaluar a sus empleados -jerárquicos o no- mediante las tan cuestionadas y, a su vez, costosas evaluaciones de desempeño anual. Éstas no sólo han servido como medida de eficiencia, sino que, además, han funcionado como base para determinar beneficios tales como bonos y aumentos de sueldos. Sin embargo, este funcionamiento tradicional parece contrastar con la idea de una dinámica organizacional más ágil donde las compañías apuntan a transformarse digitalmente y donde la evaluación, la comunicación y el seguimiento continuo son pilares de una gestión exitosa, bajo modelos como el de OKR (Objectives and Key Results). En este escenario, la tendencia en materia de recursos humanos también ha ido cambiando y ya no se trata de gestionar en base a “una foto” del personal a un determinado momento; sino de ir viendo cómo se desarrolla “el reality” de la actividad organizacional, lo cual se conoce como gestión continuada del rendimiento. Evaluaciones de desempeño del personal En la actualidad, para muchas compañías, las desventajas de una mirada anual única respecto de sus recursos humanos sobrepasan las ventajas porque: Se generan costos que no reditúan en términos de mejorar la gestión del personal. Las evaluaciones suelen proporcionar información parcializada que, usualmente, sólo sirven como instrumento para “justificar” ajustes salariales y/o el pago u otorgamiento de beneficios o ascensos, sin llegar a brindar información de fondo. Las evaluaciones anuales presentan sesgos entre hechos claves, como pueden ser la consecución de resultados dentro de un proyecto o la comisión de errores de trascendencia, y el momento de la evaluación respectiva. Suelen realizarse utilizando plantillas y formularios estándar que no se enfocan a una gestión del personal con mirada al futuro (contemplando planes de carrera, requerimientos de capacitación, promociones, reasignación de recursos, alertas sobre la necesidad de mejoras en controles y procesos, etcétera) y que, incluso, exigen interpretaciones especiales sobre las categorías consignadas en ellas (como sucede con formatos que proceden de las casas centrales localizadas en otros países). Por último, y no menos importante, las revisiones anuales suelen contemplar la idea de un feedback anual único e, incluso, limitado. Por ello que se suele decir que dichas evaluaciones terminan “reduciendo” a los empleados a números. Gestión continuada del rendimiento En la actualidad, cada vez más empresas líderes adhieren a la metodología OKR. Esto es así porque entienden la importancia de que sus objetivos y resultados clave se midan de forma permanente y de que estén alineados con la estrategia organizacional. Para que exista esta dinámica, los líderes y los miembros del equipo trabajan con un alto grado de involucramiento en cada proyecto. Crean un vínculo basado en una comunicación clara que, a su vez, facilite la retroalimentación y aplicación de los ajustes necesarios a cada paso del proyecto. Aquí es donde entra a jugar un concepto clave conocido como CFR (del Inglés, Conversations, Feedback and Recognition), es decir: Conversaciones, retroalimentación y reconocimiento, que justamente apunta a que exista dicha interacción y la toma de decisiones en tiempo real. Es en este escenario planteado, en el que un cambio en la manera de gestionar el rendimiento de los recursos humanos es viable. Entonces, sucedería que: Más que una sola evaluación anual se realizaría un seguimiento en tiempo real. Los procesos de revisión no sería un mero control de incumplimientos. Existiría un alto grado de compromiso, participación y responsabilidad, en vez del simple acatamiento de órdenes. La posibilidad de evaluación y feedback estaría dada todo momento. La construcción de un vínculo más sólido entre los líderes y los miembros de su equipo redundaría en mayor eficiencia y agilidad. De esto, precisamente, se trata la gestión continuada del rendimiento. Diferencias entre gestión anual y gestión continuada En el siguiente cuadro, se comparan las características distintivas de cada modalidad. Fuente: Whatmatters.com En primer lugar, se destaca que la adopción de una gestión continuada conlleva un incremento del nivel y oportunidad de feedback entre jefes y subordinados, mientras que el modelo tradicional sólo contempla uno o dos “ida y vuelta” al año. En segundo término, se indica que la evaluación anual se encuentra atada a la compensación. Esto puede desmotivar y preocupar al colaborador, ya que su retribución para el siguiente año está atada a la calificación recibida. El modelo de gestión continuada busca mejorar la performance personal de cara al logro de objetivos desafiantes, donde el error es admisible sin que ello perjudique el “bolsillo del empleado”. En el modelo tradicional de gestión, existe una jerarquía desde arriba hacia abajo; mientras que en la gestión continuada se busca una dinámica participativa que se materialice mediante una comunicación bidireccional más clara, transparente y efectiva. En la evaluación anual, el foco se encuentra puesto en el resultado y se pierde de vista el proceso que, por el contrario, es lo principal en la gestión continuada. Los resultados provienen de “cómo se hacen las cosas”. Las revisiones anuales suelen poner de relieve los puntos débiles de los empleados, sus errores, demoras, improductividad, ineficiencia, etcétera, y hasta suelen ser “penalizados” por ello. Se destaca qué no se cumplió de la meta anual. En cambio, las revisiones periódicas apuntan a las virtudes, a detectar qué conviene potenciar de los empleados y cómo motivarlos en torno a objetivos y resultados, con la posibilidad de manifestar sus inquietudes a los líderes. Es por todo ello que la gestión anual condiciona al trabajador a actuar conforme a las órdenes recibidas, a aceptarlas sin mayor intercambio ni devolución, siendo conscientes de que podrían ser “penalizados” ante incumplimientos. Por el contrario, en el modelo de gestión continuada son los hechos en sí mismos los motores de la acción y es, a partir de esa dinámica, que se evalúa el rendimiento. Tendencia hacia un cambio En la actualidad, cada vez más empresas se inclinan por un cambio hacia la gestión continuada. Algunas más conservadoras mantienen las evaluaciones anuales y progresivamente van mejorando la comunicación interna, con más reuniones donde el feedback comienza a tener un papel importante. Otras se aventuran a plantearse objetivos y resultados con plazos inferiores al año. En estos casos, parten de revisiones semestrales y, de a poco, acortan los plazos y amplían el espectro a más proyectos. Muchas ya están trabajando en modificar la dinámica entre el líder y los miembros de su equipo y respecto de los equipos de la compañía, pero esto es algo que lleva más tiempo. El compromiso de los líderes es determinante a fin de que se produzca esta transformación que dé lugar al desembarco de CFR, modelos como el de OKR y entornos laborales más saludables a través de una gestión continuada del rendimiento.

Frente a la pregunta ¿qué es una “organización madura”? nos encontramos con muchas respuestas: se asocia con cumplimiento de resultados, con capacidad para lograr los objetivos, con tener una disciplina estratégica, alcanzar una cuota de mercado, reconocimiento e imagen de marca u otras variables. "Empresas que sobresalen" de Jim Collins (best seller publicado en el 2001) hace una reflexión acerca de cómo grandes compañías llegaron a lugar que llegaron, mediante el análisis de una serie de empresas que durante 15 años superaron una media de rentabilidad . Los factores comunes que descubre en estas compañías son los siguientes: Los líderes combinan humildad personal con una voluntad profesional intensa. Los responsables de estas empresas primero eligen a la gente adecuada para dirigir la organización. Los hechos al desnudo: no se pueden tomar buenas decisiones si no se afronta la realidad tal cual es, por muy dura que sea. Las empresas extraordinarias saben en qué pueden ser las mejores y se centran en ello. La tecnología por sí sola no genera resultados y la utilizan como acelerador de su crecimiento. El éxito no llega de la noche a la mañana sino de la acumulación de muchos pequeños impulsos sostenidos. A pesar de entregar valiosas reflexiones, el problema que este libro no pudo soslayar, es que menos de 10 años después de publicado, más de la mitad de las empresas usadas como ejemplo, ya no existían. En "Empresas que caen" publicado el 2011 por el mismo Jim Collins, compara el declive de las empresas con una enfermedad e identifica 5 fases: Fase 1: La arrogancia nacida del éxito. Fase 2: La persecución indisciplinada del crecimiento. Fase 3: La negación del riesgo y el peligro . Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación . Fase 5: Capitulación, ser insignificante o morir . O sea, las empresas pueden alcanzar un cierto estadio pero nada garantiza que esa condición se mantenga. A su vez, las empresas pueden tropezar y recuperarse (ver más en ¿Decisiones tardías? Considere bajar el "centro de gravedad" en su organización ). Todo indica que la capacidad de hacer una correcta lectura de la condición en que se encuentra la empresa y su entorno , junto a la habilidad de ejecutar los cambios adecuados a dicha realidad , es una condición clave para el éxito y la permanencia de los negocios. La madurez en los negocios se alcanza en la medida que los equipos logran grados importantes de autonomía y cuando esa autonomía está alineada con los objetivos de la organización de largo plazo. Entonces, los líderes pasan a ser realmente quienes dirigen y pueden focalizarse en aspectos más estratégicos mientras que los equipos de base se concentran ordenadamente en la ejecución con cierta autonomía e, incluso, aportando feedback. Qué significa que una empresa sea madura? La madurez se mide en un determinado momento pero es resultado de la dinámica con que se ha venido desarrollando el negocio para llegar a ese punto. La madurez tiene que ver con una etapa del ciclo de vida de la empresa . Se alcanza tras una ardua fase de crecimiento, de desarrollo sostenido que lleva a lograr: Un mayor reconocimiento en el mercado. Una optimización de los recursos y eficiencia de los procesos. Una mejora en la calidad de los productos comercializados y/o los servicios prestados. A contar con un sistema de gestión interno adecuado. A tener líderes, talentos y equipos capaces de manejarse con autonomía, responsabilidad y profesionalismo. A contar con una estrategia y objetivos claros. A disponer de tecnología apropiada. A tener solvencia financiera suficiente para pasar al siguiente nivel. Cuando el negocio se ha consolidado se puede hablar de madurez organizacional, al menos de esa empresa como había sido concebida originalmente. Pero esa madurez no significa que hasta ahí se llegó . Todo lo contrario. Es justamente una etapa en la que se busca, a partir del éxito alcanzado, hacer crecer aún más el negocio pero de otra forma, a una escala mayor, mediante fusiones o adquisiciones, conquistando nuevos mercados (por ejemplo, en el exterior) pero fidelizando los clientes actuales, con nuevos proyectos, con fuerte hincapié en la eficiencia, la optimización, el liderazgo, la calidad y la excelencia, con la tecnología como la llave maestra para abrir esas nuevas puertas. La comunicación interna en esta etapa debe estar muy aceitada. La investigación y desarrollo como así también la necesidad de fuertes inversiones suelen caracterizar este estadio con miras a lograr una mayor rentabilidad. La madurez de una organización se debe “alimentar” . No es algo que viene solo. También implica seguir trabajando en la estandarización de procesos tendientes a una mejora continua, la alineación de los objetivos, en un mejor seguimiento y control, en realizar ajustes en la estructura organizacional, en proveerse de o en retener talento humano, entre otros aspectos ya mencionados. Es debido a esta gran complejidad que también es tan difícil responder si una empresa está madura o no. A veces, no todas las áreas y procesos asociados crecen en la misma manera por lo cual la madurez de la empresa –como un todo- no se llega a alcanzar plenamente. En tanto, para las firmas que ya han alcanzado la madurez, se abre una nueva realidad: el negocio ya está consolidado –respecto de su idea original- pero está “desarrollándose” hacia los nuevos horizontes que plantea una expansión. ¿Es posible medir el nivel de madurez de la empresa? El primer paso es saber dónde estamos como empresa. Luego tener bien en claro hacia dónde queremos ir para luego determinar cuán lejos se está del “horizonte”, conforme a la planificación estratégica. Hay autores que identifican distintos estadios dentro de esta gran etapa del ciclo de vida de la empresa que se conoce como madurez. Esos estadios o niveles de madurez se miden por el logro de objetivos , tanto genéricos como específicos, aplicables a cada conjunto de áreas de proceso. Se compara cómo se encuentra la empresa respecto de ciertos criterios o parámetros vinculados con la excelencia, la eficiencia, la calidad, etc. existentes (ver más en OKRs por dentro: secretos de empresas que se animaron a cambiar ). Esos criterios y parámetros han sido modelizados por especialistas . Entre los más conocidos a nivel mundial se encuentran el Deming , el Malcolm Baldrige y el EFQM , los cuales resumen las mejores prácticas organizacionales que giran (salvando las diferencias de cada uno) en torno a los siguientes criterios: Liderazgo Planificación estratégica. Orientación al cliente y mercado. Conocimiento (información y análisis). Recursos Humanos. Gestión de los procesos. Resultados. Y establecen distintos niveles evolutivos conforme al “puntaje” alcanzado para cada ítem que van, en líneas generales, desde una etapa básica en la madurez organizacional donde el abordaje es “reactivo” (por ejemplo, ante distintas problemáticas u objetivos), luego “sistémico”, para ser más evolucionado hacia abordajes “alineados” y finalmente “integrados”. En el mundo entero, la medición de cómo se encuentra la empresa respecto de ciertos estándares, su nivel de excelencia, eficiencia y calidad respecto de sus competidores, su nivel de madurez es relevante. En conclusión Una empresa que se considere madura debe contar con una serie de cualidades que van más allá de su capacidad de generar retorno . Requiere de un cierto tamaño que le aporte los recursos necesarios para realizar no sólo sus actividades clave sino también mantener un ritmo de innovación, emprendimiento y reemprendimiento permanentes . El grado de autonomía con que operen los equipos de trabajo es fundamental puesto que esta condición es determinante en la capacidad de actuar de acuerdo a la estrategia y de reaccionar según las condiciones cambiantes del mercado. Entonces el desafío para los líderes no es solo lograr los objetivos del negocio sino alcanzar una condición organizacional que garantice la permanencia del negocio a lo largo de los años.

"Ningún sueño es demasiado grande. Ningún desafío es demasiado elevado. Nada que queramos para nuestro futuro está fuera de nuestro alcance". Donald Trump ¿Qué diferencia hay entre un negocio que se planifique estratégicamente y uno que no? Mi ejemplo preferido es el viaje de vacaciones: ¿se puede ir de viaje de vacaciones sin planificarlo? Claro que sí. El asunto es que el viaje que no se planifica versus el que sí, probablemente tenga cambios de itinerario no previstos, pague pasajes más caros, sufra más demoras, no disfrute de las mejores estadías y los miembros de la familia enfrenten más conflictos... ¿ambos pueden llegar a destino? Sí, pero a costos distintos y con mayor riesgo de fracaso. Las empresas que planifican estratégicamente, periódicamente revisan sus planes, evalúan si están yendo en la dirección correcta y realizan los ajustes que consideran convenientes para su negocio. Durante el ejercicio del negocio, la planificación estratégica debiese proveer los KPI rectores del negocio contenidos en la Visión; las decisiones de ingresar, salir o transformar la oferta de valor se rige por la Misión o el Propósito; las habilidades organizaciones se cultivan, fomentan y exigen desde las Competencias Medulares; ¿es capaz de resumir la estrategia para un nuevo colaborador en una frase?... para eso está el Resumen Estratégico; etcétera. Y la Planificación Estratégica es el punto de partida para el proceso (aún más importante) de Ejecución Estratégica. Una Visión bien definida permite identificar los OKR Generales y a partir de ahí la bajada que permite centrar a la organización en torno a los mismos desafíos trascendentes. Por lo tanto, la actividad de Planificación Estratégica produce un pilar organizacional y no un elemento meramente decorativo. Es el momento en el que los líderes se comprometen a gestionar un plan que deberán ejecutar y sobre el que han de debatir, analizar, hacer evaluaciones y ajustar sus detalles. Su compromiso debe ser tal que permita motivar y llevar a que todos los equipos se sientan igualmente desafiados. ¿Por qué fracasa la Planificación Estratégica? Nuestra experiencia nos ha demostrado que son 7 las razones por las que una Planificación Estratégica fracasa, ya sea durante la actividad propiamente tal, en los "entregables que ésta debiese generar, o bien en los efectos que debiese producir en la organización: 1. Hacerla el paseo de fin de año de los gerentes Perdón por la obviedad, pero esto es más común de lo que cree. Primero están los casos donde abiertamente es una salida donde el trabajo que se hace es escaso, sin objetivos claros y la mayor parte del tiempo se dedica a actividades no productivas. Luego están los casos donde se "trabaja" pero sin un aporte decisivo al negocio; el foco está puesto en las formas y que las cosas se hagan como corresponde en el horario definido... lo importante es lo que pasa después. 2. Darle tratamiento de "ritual” Es algo que se hace todos los años en ciertas fechas: está en los presupuestos, todos esperan este evento, está más o menos claro de qué se trata y es una suerte de hito de cierre de un año y apertura de otro. Se comunican cosas y se toman algunas decisiones. Pero es una suerte de evento aislado de gerentes para gerentes, del cual la organización participa poco y nada y que no genera efectos visibles en colaboradores y menos en clientes. 3. Transformarla en una capacitación Si es necesario formarse en un tema atingente a la estrategia, ese trabajo debiese realizarse antes. Si va a invitar a un charlista o consultor para hablar de un tema, que éste sea relevante y no quite tiempo valioso a la discusión y definiciones que debe darse entre los ejecutivos. Pero evite hacer de la planificación estratégica de una instancia de formación. Aunque este objetivo pueda ser valioso, no es el momento. 4. Hacerla una instancia para rendir cuentas No es el momento de lucirse por los logros. No es una ventana para que los más locuaces lancen su "challa". Tampoco el momento de "pasar la factura" a quienes no cumplieron. Menos la instancia de "invitar o des-invitar" como premio o castigo por algo. Es el momento de generar una atmósfera de confianza, tener las conversaciones difíciles acerca del qué y cómo lo estamos haciendo y donde los aportes honestos e inteligentes deben encontrar su espacio. 5. No resolver la política antes de la Planificación Estratégica Si existen vacíos o duplicidad de poderes, conflictos personales, expectativas que no serán satisfechas en la actividad o agendas que jugarán en contra de los objetivos de la actividad, estos temas deben ser abordados y resueltos previamente por el Gerente General. La Planificación estratégica es una instancia exigente en términos de los aportes y compromisos de cada uno de los integrantes, por lo que el terreno debe ser debidamente preparado. 6. Falta de claridad acerca del responsable de su éxito A nuestro juicio la responsabilidad del éxito de la Planificación Estratégica es del Gerente General. Habrá cuestiones logísticas y de diseño de actividades a delegar. Debe saber hacerse asesorar en este tipo de temas. Pero desafiar correctamente al equipo ejecutivo, plantear una visión seductora, criticar asertivamente, promover la mejora y delinear un futuro con el que todos se comprometan, es trabajo del líder del equipo. 7. Ausencia de compromiso, exigencia y método La Planificación Estratégica debe terminar con tres cosas: a) una o más áreas de exigencia que busquen cambiar la posición competitiva del negocio, b) un conjunto claro de compromisos donde cada uno sabe muy bien cuál debe ser el aporte a realizar, y c) una idea muy clara del "qué y cómo lo vamos a hacer". En este último punto, la metodología OKR aporta organización y disciplina a la puesta en marcha de la estrategia.